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Bollicine Community nació como un sistema de gestión dirigido a empresas mayoristas distribuidoras de bebidas, hoy en día es la elección racional para los que trabajan en los canales de distribución de alimentos y bebidas en el HO.RE.CA.

 

Cadena
  • El mercado del consumo fuera del hogar tiene necesidades que sólo la intermediacion del distribuidor mayorista puede satisfacer.
    Bollicine Community está diseñado para estos operadores y también incluye soluciones operativas para otros actores del sector. Por ejemplo, la gestión de los estantes, las cajas de punto de ventas.

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Peculiaridades del comercio tradicional
  • El comercio tradicional es muy consciente de su misión: El conocimiento de su territorio; el alto componente del servicio a través de la entrega a domicilio de productos con baja rentabilidad y pocas cantidades; descarga los mismos dentro del local; El plazo de entrega es muy corto (incluso unas pocas horas); Retiro de los envases retornables; La inversion en préstamos de alto riesgo para la empresa; equipacion concedida para el uso: grifos de cerveza con el mantenimiento programado de la misma
    Todas estas son actividades de las cuales sólo el distribuidor mayorista puede hacerse cargo adecuadamente haciendo frente a las demandas de su territorio, que requiere políticas comerciales, estructuras y modelos operativos diferentes a otros modelos de distribución (por ejemplo el Cash & Carry).

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Cambio generacional
  • Hoy EN DIA la edad media de un distribuidor es de 68 años,por desgracia, el cambio generacional es a menudo un obstáculo peligroso.POR VARIAS RAZONES las bajas expectativas de ganancia; situaciones corporativas; la tendencia a considerar la compañía COMO su propia criatura, y las dificultades DE delegar
  • ESTAS DIFICULTADES INEVITABLEMENTE REPERCUTEN en las relaciones con proveedores y clientes. UNA DE LAS RAZONES es que en ambos casos los interlocutores son cada vez más jovenes y la complejidad de la comunicación puede convertirse en un problema serio,EN un trabajo que se basa en las relacionEs sobre temas y valores compartidos que muchas veces exceden las cuestiones estrictamente profesionales.
  • Incluso EL USO DIFERENTE de la tecnología puede convertirse en un obstáculo. Por eso, el cambiO generacional no debe entenderse únicamente como LA ENTREGA DEL TESTIGO A LOS PROPIOS hijos, sino como un modelo de dirigir LA empresa. HOY EN DIA El empresario que se opone a estos cambios, CONDENA fatalmente su empresa al declino.
  • Son consideraciones drasticas, pero llega el momento en que la evolución, incluyendo el aspecto tecnológico, no se puede aplazar mas para las empresas que desean permanecer en el mercado. Por otra parte, la capacidad de ADAPTACION a los nuevos escenarios es la calidad principal que ha permitido a las empresas del sector sobrevivir y crecer en un mercado en el que en los ultimos anos se han vivido muchos cambios.

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Tecnologías
  • A – las empresas deben de gestionar cada vez mas con rapidez y eficacia cantidades crecientes de información y datos para responder a las necesidades del mercado. Lo cual resulta posible sólo si están equipados con las herramientas y tecnologías apropiadas.
    B – las tecnologías cada vez más potentes y más baratas allanan el camino para escenarios competitivos sin precedentes, ese mecanismo convierte la información (y tecnologías) en algo indispensable para poder competir.
    C – la velocidad de rebote entre A y B desencadena un bucle sin precedentes, lo que complica ls eleccion de las opciones tecnológicas y su adaptación en el tiempo.
  • El reto es la búsqueda de opciones equilibradas y sostenibles. La razón es que en el momento de fricción entre el hombre y el sistema informático, si esto se gobierna correctamente, permite desarrollar toda la aceleración y las maniobras necesarias en un mercado saturado, informado y exigente.
    Cuando esto no sucede, cuando el empresario no ha conseguido desarrollar a tiempo y hacer evolucionar su negocio, la empresa, a pesar de todo, disminuye y desaparece de par en par con su trabajo empresarial.

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¿Por qué Bollicine Community?
  • El Modelo de gestión Y de buenas prácticas està por encima del sistema informático.
  • Sin embargo, OCURRE QUE UN BUEN SISTEMA INFORMATICO PUEDE CONVERTIRSE EN EL PUNTO DE SALIDA para reorganizar y hacer crecer LOS modelos de negocio a traves del conocimiento y de la cultura corporativa). Por lo general, esto sucede con una relativa facilidad cuando el sistema informático está diseñado para un mercado específico y ha sido adoptado y puesto a prueba por cientos de colegas.
  • Y eso es lo que sucede con Bollicine Community: Una solución IT diseñada específicamente para aquellos que sirven el canal de consumo fuera del hogar, una solución que vive al lado de sus clientes, día tras día, desde hace 30 años, REALIZANDO un trabajo INVESTIGATIVO BASADO EN SUS CLIENTES, EN escuchar y aprender de ellos.
  • La elección de no destinar Bollicine Community a otros sectores garantiza la eficiencia y el crecimiento en consonancia con la evolución del mercado y la tecnología.
  • El índice de fidelidad de nuestros clientes (cercana al 100%) es la prueba concreta y verificable de este axioma.

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La estructura operativa
  • La estructura operativa puede estar compuesta por una o más unidades.
  • Por ejemplo: una central + varios almacenes segundarios + varios vehículos para la entrega, puntos de tránsitos + cash & carry. + tiendas al por menor.
Canales de referencia
  • Los modelos comerciales y operacionales contemplados en el SISTEMA de gestion permiten servir múltiples canales.
  • Por ejemplo: Ho.Re.Ca., Privados, hipermercados, mayoristas, etc.
Tipos de ventas
  • Los modelos comerciales y operativos contempladoas por Bollicine permiten adoptar múltiples modelos de venta.
  • Por ejemplo: mono agente y multi-agente, teleordering, intento de ventas, tiendas, Cash & Carry, plataforma logística, etc.
Proveedores
  • Existe la posibilidad de adoptar el modelo de negocio utilizado por cada proveedor.
  • Por ejemplo: Listas de precios, descuentos, cargos de los impuestos especiales y coste del transporte, contratos, etc…
Clientes
  • Para cada cliente se puede administrar una o más puntos de ventas, el agente de referencia cuando sea necesario, al consignatario y las condiciones comerciales.
  • Utilizando el concepto de punto de venta, SE esta contemplado el concepto de cambio en la gestion (incluso para el análisis de las ventas).
Flotas de entrega
  • Las entregas pueden ser manejadAs por sus propios medios y / o por otros operadores y / o cargadores.
  • La gestion de las tarifas de entregas contemplan las mejores prácticas del sector
Reglamentos
  • Todos los aspectos de la gestión empresarial estan integrados, al mismo tiempo esta garantizado el cumplimiento total de las obligaciones contables y normas fiscales (Italia y España).
Areas de negocio
  • Cubre todas las áreas de negocio, lo que permite la gestión y el trabajo operativo de una manera coherente, uniforme e integrado.
Enfoque escalable
  • Cumple con todas las necesidades de administración de las grandes empresas, LO QUE PUEDE SER AL MISMO TIEMPO APROVECHADO DE MANERA VENTAJOSA POR parte de pequeñas y medianas empresas.
  • En ambos casos, constituye una gran oportunidad, para ALCANZAR las necesidades empresariales Y EL MERCADO en constante cambio ACTIVANDO los módulos del sistema de gestion a medida, cuando sea necesario y/o conveniente.
Objetivos
  • .. Al final, ¿cuánto nos costará? Buena pregunta!
  • El módulo de la compra de Bollicine se diseñó con el objetivo de proporcionar unas herramientas operativas, de control (litigios) y análisis, asuntos que tienen que ver con políticas de oferta, (listas de precios, créditos, créditos diferidos para el nuevo año, etc.).
  • El objetivo es ser capaz de analizar los márgenes en tiempo real, teniendo en cuenta dos variables: el coste de la factura y el costo real (haciendo una proyeccion de costes –creditos a recibir en funcion de los objetivos).
Lista de precios
  • Para cada referencia, se puede administrar uno o más proveedores.
  • Las listas de precios, los descuentos, los contratos de fin de año se pueden gestionar utilizando el mismo modelo utilizado por el proveedor.
  • Para cada proveedor se puede diferenciar las listas de precios en función del almacén de salida.
  • En el código interno y la descripción se pueden asociar con el código y la descripción utilizada por cada proveedor.
Ciclo pasiva
  • Las propuestas de compra, Pedidos de compra, el alta de las mercancías en el almacen, control y registro de facturas, gestión de litigios con proveedores con emision débitos y créditos a recibir.
  • Gestión de devoluciones de mercancias no conformes.
Contratos de fin de año
  • Se gestionan los tipos de contratos aplicados por la industria
  • Es posible realizar un análisis rapido y exaustivo sobre el estado de los avances de los premios acordados.
Objetivos
  • La venta empieza con la adquisición del cliente y termina con el ingreso del dinero, el modulo de las ventas se ha diseñado y construido con un enfoque especial a la gestión de crédito. El objetivo es proporcionar toda la automatización e información útil para la buena marcha del proceso con el fin de garantizar el mejor servicio posible a los clientes.
  • Se ha prestado especial atención a las necesidades del negocio del distribuidor mediante el desarrollo de diferentes modelos de gestion de precios, descuentos y promociones. Al mismo tiempo, se han automatizado algunas tareas del control, como el precio mínimo de venta, la cantidad mínima por articulo, el importe mínimo y maximo de pedido, el control del margen mínimo por articulo y/o pedido, etc.
Agentes
  • Se puede asignar un presupuesto mensual y diferenciarlo por canal de ventas y categoría del producto que cada agente puede gastar a su discreción.
  • Se trata de una cartera que se asigna a cada agente que puede ser estática o dinámica.
  • En el primer caso, se disminuye por la diferencia negativa entre el precio del cliente y las condiciones otorgadas en el pedido; en el segundo, se decrementa cuando se hacen descuentos y se incrementa si el agente vende a un precio mas caro que el del listin de ventas.
  • El análisis de los descuentos aplicados de esta funcion cartera permite comprobar los resultados y los efectos de las decisiones comerciales de cada agente e identificar posibles áreas de ineficacia.
  • Es posible asignar un perfil distinto para cada agente, reglas a las que se deben someter para poder pasar el pedido a la central.
Las listas de precios
  • La política comercial de ventas se puede adaptar a cada cliente, a grupos de clientes y a categorías, tanto en términos de descuento en los precios (en %,COMO en valor y mercancía con descuento).
  • Los descuentos pueden ser diferenciados y escalables por la cantidad pedida.
  • Se manejan descuentos en mercancías y valor y obsequios con compensación del IVA.
  • Se puede cargar los impuestos especiales referidos al alcohol manteniendolos separados del precio (en la factura aparece en una columna separada y los mismos no estan sujetos a descuentos y comisiones para los agentes).
Promociones
  • Se gestionan las mejores prácticas de la industria, incluyendo las actividades de co-marketing con los proveedores y Asociaciones Empresariales territoriales.
Ciclo activo
  • Gestion de ofertas, reservas, pedidos, extractos de pedidos, planificación de las entregas, gestion de rutas de entregas, mensajes del día en los documentos de entrega, facturación diferida e inmediata, impresión de anuncios en la parte posterior de los documentos, envio masivo de facturas del correo electrónico, gestión de devoluciones de mercancias no conformes.
Entregas
  • Definición de la flota de vehículos (características del los medios de transporte ).
  • Asignación de zonas y recorridos a la flota para el reparto.
  • análisis de asuntos críticos y planificación de la entrega.
  • vehículos de reentrada
Vuelta a central de la flota
  • Inventario de los medios de transporte y control cruzado documentos/devoluciones (llenos y vacíos) por clientes.
  • Sistema de alerta para los ingresos condicionados a la entrega.
  • Control de devoluciones por mercancia no conforme y generación de abonos.
Premios y contratos con los clientes
  • Se gestionan las mejores prácticas de la industria, incluyendo las actividades de co-marketing con los proveedores y Asociaciones Empresariales territoriales.
  • Control del estado de avance y asignación mensual de coste para el analisis de los margenes.
  • Control y emision de abono.
Idioma
  • Todos los documentos e informes (ofertas, facturas, alabaranes, estado de laS cuentas, etc.) se pueden imprimir en el idioma del cliente.
Cash & Carry
  • gestión de folletos.
  • Tarjeta de fidelizacion de clientes
  • Lectura óptica de todos los tipos de código de barras (incluidos de los productos con cantidades variables – sujetos a peso).
  • Facturación al momento del pago.
  • Interfaz registradoras fiscales en línea o diferido.
  • Gestion de Inventarios y de suministros a los estantes atraves de lectores opticos.
  • BarTender software como interfaz para el diseño e la impresión de etiquetas de los estantes y de los folletos promocionales .
Objetivos
  • La gestione dLa gestión de los embalajes vacíos inciden en los procesos administrativos y de logística, es una fuente de importantes costes.
  • Sin embargo, cada empresa/organizacion tiene su propia visión del problema, resultado de su historial, de su tamaño y de su visión comercial.
  • Por esta razón, Bollicine Community cubre todos los modelos adoptados por el mercado e incluye soluciones que permiten la transición gradual a la más eficiente y eficaz.
Control de existencias
  • Control de envases para clientes y proveedores.
Cuenta depósito proveedores
  • Se contemplan todas las mejores prácticas utilizadas por la industria.
  • Para cada proveedor se puede utilizar sus reglas y sus modelos específicos.
Cuenta depósito clientes
  • Se gestionan tres modelos DISTINTOS: carga del valor en el mismo albarán de entrega; acreditacion en el siguiente documento; acreditacion/adeudamiento en el siguiente documento.
  • Gestión de embalajes vacios a disposicion (mayores cantidades).
Indice de rotación
  • Bollicine Community gestiona este indicador con los siguientes objetivos:
    • identificar a los clientes que tienen saldos activos, pero que ya no compran desde hace tiempo;
    • Identificar los envases que en ciertos clientes ya no se manejan;
    • Programar la recuperación de los embalajes con menor rotación vacío para reducir la exposición y optimizar las inversiones de embalaje;
    • controlar los embalajes con menor rotación para preparar la recogida en ocasion de la proxima entrega.
Cuanto vale la gestion de los embalajes?
  • Intentamos una respuesta, dentro de un proyecto del master Distech (2014), se hizo un estudio para trazar los diferentes modelos y los consiguientes costes.
  • EL PRIMER RESULTADO RESALTABLE ,EN LA COMPARACION ENTRE LOS DATOS REALES Y PERCIBIDOS SE VE
  • Approfondimento del tema
Desmaterializar la La gestión de los envases vacios
  • La gestión de los envases vacios le complica las tareas al distribuidor, le obliga a hacerse cargo de actividades logísticas y administrativas cuyo impacto en el margen de contribución a menudo se subestima. Un estudio, realizado por un estudiante del master Distech (2014), fue un coste de 0,42 euros por cada documento, considerando sólo la grabación de las devoluciones y de los ingresos (haciendo caso omiso de todo el resto: inventario de los embalajes vacíos, logística, etc.). Independientemente del grado de exactitud de este valor, es preciso preguntarse si la tecnología actual puede APORTAR algun beneficio A estas tareas. Avanzamos la respuesta: sin duda. Veamos por qué….
  • Approfondimenti
Objetivos
  • La gestión profesional del crédito, en términos de disciplina, debe tratar de predecir, regular y gobernar todos los hechos y procesos que producen efectos que se entrelazan con el stock de crédito concedido y sufrido por parte de clientes. Tiene que hacerlo bien, porque la supervisión del riesgo interactúa con diferentes puntos del sistema de información. Los riesgos originados si no se gestiona el credito son insostenibles para la empresa.
  • las PYMES en la mayoría de los casos no tiene, y no puede tener, en su organigrama un profesional, con placa en la puerta de la oficina, encargado de crédito (Credit Manager). Sin embargo, no se puede dejar a los empleados, y mucho menos a los agentes, la plena autonomía de un componente tan estratégico como arriesgado de la empresa.
  • A partir de estos supuestos, Bollicine Community proporciona herramientas basadas en las mejores prácticas de la industria, que le permiten GESTIONAR tanto el analisis previo y como el analis a posterior.
Crédito
  • Bollicine gestiona las siguientes tipos de crédito: a valor, , días de retraso, numero de impagos el bloque administrativo.
  • Es posible diferenciar la exposición según la estacionalidad del cliente.
  • Cálcular el grado de riesgo.
  • El cálculo de la propuesta de crédito (basado en el grado de riesgo).
  • Revisión de la fecha de expiración del crédito.
  • La exposición automática para el ajuste estacional del cliente.
  • Calculo del credito automático en funcion del grado de riesgo del cliente.
  • La gestión de los planes de recuperación.
  • Gestión del crédito a traves de seguros.
Gestión fuera de Crédito
  • Gestion para bloquear y desbloquear pedidos que superan el limite de la exposición, se gestionan las mejores prácticas de la industria.
Agentes
  • Existe la posibilidad de asignar a cada agente un perfil con determinados permisos para desbloquear en autonomía pedidos de clientes que hayan superado el limite de exposición maxima.
KPI
  • Index de rotacion del credito, DSO, best DSO, DPO, best DPO, días de ingreso sopesados, el cálculo de la degradación de gestión (la incidencia de los retrasos para el equilbrio finaNciero de la empresa).
  • Todos los indicadores se calculan con el año natural y el móvil.
  • Análisis gráfico de todos los indicadores (valores y tendencias).
Informes
  • Exposición financiera.
  • Aanalis del credito: en circulación, efectos en efectivo y cheques.
  • flujos de efectivo.
  • ABC del credito vencido y a vencer.
  • Matriz ventas / crédito.
Objetivos
  • “Una nevera no es una nevera si se encuentra en Detroit y es necesario que este en Huston” (J.l.Heskett).
  • Normalmente, el pedido que llega por la mañana debe estar preparado para las entregas de la misma tarde o, a más tardar PARa la mañana siguiente.
  • Las expectativas de los clientes son muy altas y se puede llegar a decir que a menudo, la penetración y el servicio / autoridad / gamma cuentan más que el producto en se.
  • Por todas estas razones, las ineficiencias y los errores alimentan las reclamaciones justificadas con las repercusiones en la imagen de la empresa, en la penetración del mercado y en su fortaleza financiera (estadísticamente el 60% de mora está motivada por las quejas de los clientes derivados de una mala organización interna) .
  • El objetivo principal es proporcionar las herramientas necesarias para minimizar los errores e ineficiencias logísticas.
Macroestructura
  • La estructura se puede modelar a dos niveles: varias centrales (por ejemplo, en Barcelona, en Lleida, etc.) y para cada central varios almacenes (por ejemplo, uno dedicato al por mayor, otro al por menor, etc).
  • El almacenamiento y la disponibilidad de los productos se pueden obtener por cada sede y almacén.
Microestructura
  • Codificación e identificación de los productos con código de barras (o RFID).
  • Mapa de las áreas de almacen, hasta la ubicación individual.
  • Posible uso de terminales portátiles conectados en tiempo real a través de RF (radiofrecuencia).
  • WMS software especializado para el picking y dedicado a la gestión de la logística de almacén.
Flujos de la gestion en almacen
  • La aceptación, la carga, , plataformas de carga, picking, cross docking, las transferencias, devoluciones de los clientes, inventarios y ajustes
Modelos de Picking
  • Por pedido, mini lotes, o masivo.
  • Criterios: Itineriario, FIFO.
La contabilidad del Almacen
  • Entradas, salidas, transferencias, ajustes, eliminación.
  • todas las obligaciones administrativas y fiscales están cubiertas (Inventario: LIFO, coste último, coste medio, registros obligatorios).
Trazabilidad
  • Las mejores prácticas utilizadas por la industria se contemplan de acuerdo con las regulaciones locales.
Objetivos
  • Invertir en exixstencias es el principal activo de la empresa mayorista que opera en un canal, el consumo fuera del hogar, que necesita ser servido a las pocas horas de su pedido. Pero las exixtencias cuestan (inmovilización, espacio, manipulación, eliminación, etc.).
  • Por esta razón, el objetivo es maximizar a lo largo del tiempo el GMROI (indicador que mide la capacidad de la empresa de trasformar el capital invertido en existencias en renta), equilibrando las diferentes necesidades y objetivos (a menudo en contraste, como el aumento de los volúmenes de ventas y los precios, la composición de la cartera de productos, …) de cada ANILLO de la estructura corporativa (almacen, Compras, Ventas).
  • El CSP (Continuous Stock Planning), técnica moderna que partiendo de la previsión de ventas, se ocupa de estas necesidades, con el objetivo de mantener un nivel óptimo de estock en función del servicio que se ofrece al mercado y de la demanda esperada por le mismo.
Previsión de ventas semanales
  • Se utiliza el modelo de intervalos con alarma en el punto de reordino a proveedores
  • Parámetros e indicadores calculados por el sistema: reordenar por intervalo, estock máximo, estock mínimo, reordenar punto minimo.
  • El CSP del motor (Continuous Stock Planning), por la noche hace la revisión sistemática de los parámetros operacionales y del presupuesto semanal (es un modelo de adaptación que tiene en cuenta las ventas reales y la estacionalidad) con el objetivo de optimizar los niveles de stock.
  • El motor es capaz de determinar y utilizar para cada referencia el mejor modelo estadístico eligiendo entre una amplia gama (media simple y ponderado en movimiento, suavizado exponencial, análisis de regresión, Arima, etc.) en función de su importancia (ABC) y de la previsibilidad de la demanda.
Propuestas de compras
  • Para cada proveedor es posible gestionar: el tiempo de entrega, mínimo y cantidad máxima (diferenciados por el almacén de salida).
  • Se puede gestionar el inventario en un almacén como solo punto logìstico, o en complejas redes de distribución.
  • Propuesta diaria en automatico de productos para reordenar y de generación automatica de pedidos a proveedores.
  • Simulación se compras especulativas (Que Pasaria si).
Monitorización del servicio
  • Permite determinar las roturas de stock producidas en un intervalo de tiempo determinado, DE forma numérica y gráfica.
  • Por ejemplo: número artículos examinados, número de artículos que causa la falta de existencias, el número y valor de los productos que faltan, el valor y los de días de desabastecimiento, el promedio de tiempo de desabastecimiento, etc.
KPI
  • índice de rotación de las existencias, GMROI, ABC, el número de roturas de estock.
  • Todos los análisis se pueden diferenciar por proveedor, almacen y categoría de producto.
  • Todos los análisis se pueden realizar mediante la inclusión / exclusión de las acreditaciones de fin de año (contratos con proveedores).
Simulador ¿Que pasaria si?
  • El módulo permite comparar los resultados reales con los de una simulación basada en las ventas y sus previsiones
Objetivos
  • El “trabajo” de la toma de pedidos está ya “superada”. El mercado necesita ser tratado por profesionales con herramientas de ventas adecuadas. Es decir, por encima de todos los conocimientos, la información, y por fin tecnologías de comunicación modernas.
  • ES En este contexto que las Bollicine Community ofrece unas herramientas para la fuerza de ventas que permite cruzar esTos aspectos, la toma de pedido, las comisiones y los modelos incrementando las ventas mediante una gestión eficaz de la información y del crédito.
Comisiones
  • Se pueden calcular en base a la importancia de los clientes, los productos, los descuentos, las promociones,etc.
  • La liquidacion de las comisiones se puede hacer sobre los ingresos, las ventas o de forma mixta.
  • La contabilidad de costes se puede realizar de forma opcional, por caja o por centro de pertenencia.
Presupuesto
  • Definición del presupuesto.
  • Informes.
  • Liquidación de los Premios.
Objetivos
  • Gestión que pone orden donde, a menudo se deja todo a la interpretación personal.
  • Certificación de los datos.
  • Planes de mantenimiento y acciones correctivas.
  • Gestión de inventarios.
  • Cálculo de los costes de funcionamiento y de gestión.
Lógica
  • Las mejores prácticas utilizadas por la industria se contemplan de acuerdo con las regulaciones locales.
Propiedad de la planta
  • La posibilidad de gestionar plantas propias y de terceros.
Marca y Modelo
  • Se puede gestionar marca, modelo, número de serie y variante.
  • Gestión de la ficha tecnica de la planta.
Impresión de los contratos
  • Integrado en WORD.
Actividades
  • Instalaciones, traslado, saneamientos.
  • Gestion del informe de la intervención y recogida de las firmas digitales.
  • La gestión de la planta, fotográfico y descricion de operaciones.
  • Mediante la especifica APP, todas las tareas técnicas se pueden gestionar en tiempo real a través de la tableta.
  • Seguir el avance del trabajo de los tecnicos a través de los mapas de Google
Facturación
  • Los materiales y las actividades se pueden facturar a terceras partes.
Contabilidad
  • Almacenamiento: gestion del material entregado en préstamo.
  • Número de grifos y marca.
Control de los Costes
  • Costes de las Instalaciones, costes de saneamiento, costes de las acciones correctivas.
  • Los costes se calculan en función de los costes de los materiales y del tiempo de las actividades.
Objetivos
  • Con los informes se pretende analizar todo y más, y cada vez de forma diferente.
  • El resultado es que los cambios en la presentación de informes (operacionales y de gestión) y de las hojas de cálculo y su continua correccion, dan lugar a su proliferacion sin resolver el problema de raiz obtien como resultado su proliferacion sin resolver el problema a la raíz.
  • por su naturaleza, la utilización de la BI no debe ser una responsabilidad de los empleados. La razón es que el uso de la información generada por los empleados, presentada a los encargados de tomar las decisiones pierde en buena parte su valor que en cambio se obtiene de la aplicación directa de BI.
  • El centro de BI es por lo tanto el individuo, en su doble “capacidad” de persona: con su cultura, sus actitudes, su curiosidad, su capacidad de análisis y sus distorsiones cognitivas que afectan necesariamente al éxito de los sistemas de BI;
  • El usario tipo de la BI es el tomador de decisiones o analista de negocio, con sus responsabilidades, sus objetivos, su poder y sus tareas de negocio.
Propiedades generales
  • Permite un análisis multidimensional de los datos en relación con el ciclo activo, pasivo y la gestion del almacén: los numerosos gráficos y cuadros de mando permiten analizar y comparar los datos de una manera dinámica, fácil e intuitiva, proporcionando la información necesaria para realizar correctamente la toma de decisiones.
  • Se pueden crear fórmulas, proyecciones, consultas y análisis partiendo desde cero.
Motor de la BI
  • InfoVision
Data mart
  • Ventas
  • Compras
  • Se gestionan mas de 250 dimensiones por 40 formas diferentes de analizar cada una.
Margen de Contribución (MDC)
  • El cálculo de MCD utiliza la técnica del Coste directo, que se basa en la distinción entre los costes fijos y variables. De acuerdo con esta técnica, sólo los costes variables se atribuyen al costo de ventas; los costes fijos, como requiere el funcionamiento de la estructura de la empresa, no deben ser atribuidos a los productos, sino al resultado del período. Ejemplos de costes variables son los costes de compras, las comisiones, el coste de prepracion de la mercancia en almacen, el coste de la entrega, los premios de fin de año. Son ejemplos de costes fijos los alquileres, gastos de personal, etc.
Dimensiones
  • Por su naturaleza, el análisis del MDC a través del analisis de la composición de los costes muestra toda su utilidad sólo si se puede hacer mediante la agregación / desagregación de los datos como “objetos”. Por ejemplo: empresa, sector, gerente de área, agente, zona comercial, canal, cliente, la categoría de producto y finalmente el período.
  • Sólo de esta manera, los datos del estudio pueden ayudar a identificar las áreas de ineficacia; Por ejemplo, un coste de entrega elevado en el canal de bares de la Zona 01, podría permanecer completamente oculto EN UN análisis total de la empresa.
Analisis de los costes
  • El MDC puede ser bruto o al neto de premios (clientes y provedorees) del final del período.
  • El cálculo MDC se hace a cuatro Niveles: 1) las ventas, el costo de ventas; 2) las ventas, el coste de ventas, los gastos de comisión; 3) Las ventas, el coste de ventas, los gastos de comisiones, el coste de la entrega; 4) las ventas, el coste de ventas, el coste de las comisiones, El costes de entrega, el coste de la instalación.
Consorcios
  • Los siguientes extractores están disponibles (sell-out): ADAT, ADT, BEBIDA RED, CDA, DIAL, San Geminiano Italia, HORECA.IT, ABBV, INTESA.
Industria
  • Los siguientes extractores están disponibles: Carlsberg, CIC, Coca Cola, Nestlé, Peroni, Sammontana.
Otros
  • Los siguientes extractores están disponibles: IRI.

Bollicine Community, en cualquier momento y en cualquier lugar.
Para estar allí donde sea necesario y cuando sea necesario.

Todas las APP han sido diseñadas y construidas por el equipo que desarrolla Bollicine Community. Por esta razón, la lógica y funcionalidad son completas y perfectamente compatibles con la operatividad de Bollicine Community.

Gestión de los documentos, el archivo y la facturación electrónica
  • interfaz integrada para ARXivar
  • Con ARXivar se puede gestionar toda la información y documentación de negocio, documentos e-mail, registros, archivos adjuntos, asociaciones, archivos, recordatorios, protocolos, formularios, guardarlos en forma masiva, establecer unas listas distribución y compartir la información dentro de la empresa.
Años ‘50
  • 20.000 distribuidores
1957
  • Primer supermercado en Milán
Años ‘60
  • Crece Coca Cola
Años ‘70
1974
  • la llegada de Heineken
1975
  • San Geminiano, el primer caso de cooperación entre los Distribuidores de bebidas
Años ‘80
1980
  • La llegada Carlsberg
1981
  • La llegada Kronenburg
1983
  • Cateringross, el primer caso de cooperación entre los operadores de catering
  • la primera versión Bollicine de empresa Guglielmo Cavazzini Parma
 1985
  • La apertura del Cap de San Martín revoluciona el concepto de barra (pizza, focaccia, verduras, etc.).
  • Apertura de la cadena de locales Trópico Latino (El local era un bar, restaurante, o ambas cosas)
  • Ofrecido a un costo razonable
  • Bollicine (escritos para máquinas Unix) inicia su recorrido a partir de Sangeminiano
1987
  • La llegada de Interbrew
1988
  • Nace el consorcio CDA
1989
  • Nace la red Partesa (Heineken)
  • Partesa, elige Bollicine (en aquel entonces llamado Gambrinus) para toda su red a nivel nacional
Años ‘90
1991
  • Nace la red de T & C (Carlsberg)
  • El nuevo actor, elige Bollicine para la gestion de su red
1992
  • Nace Italgrob: Reúne a las empresas que operan como mayoristas y distribuidores de bebidas, a instancias de los presidentes de los distintos consorcios existente en ese momento. Hoy representa a 1.400 empresas con una facturación total de aproximadamente 5 mil millones de euros, mientras que la media por empresa es de aproximadamente 4 millones de euros.
1998
  • Nace el master Distech idea original de Italgrob y AFDB – Asociación para la Formación en Distribución de Bebidas –Tiene como Objetivo la renovación de los recursos en la gestión de un sector italiano histórico para la economía, la distribución de bebidas.
  • Nace el consorcio EEB
1999
  • Nace Sodipar (Peroni)
  • Nace el consorcio CODIT
Años ‘90
  • La distribución moderna es ahora en todo el país. Los distribuidores son poco más de 2.000
  • Comienza una mejora significativa y constante del consumo fuera del hogar (estimación del 6,3% al 7,4%: es el tercer consumo después de las telecomunicaciones y deL ocio)
  • Los puntos de consumo son entre 300 y 350 mil (tres veces mayor que en otros países europeos)
  • Bollicine se considera ahora el software de referencia para los actores que operan en ese sector
Finales de años ‘90
  • El aperitivo se convierte en una moda, extendiendose por todo el territorio. muchos consideran un rico aperitivo un sustituto digno de una cena a un precio mucho más razonable.
1999
  • Bollicine viene completamente reescrito para el sistema operativo Windows con bases de datos relacionales y se convierte en Bollicine Community.
Años 2000
2000
  • Sammontana elige Bollicine Community (para el ciclo activo, manteniendo Oracle Apllication para la parte contable) para toda su red y para los principales concesionarios
  • nace ALBARIS: El primer portal italiano dedicado al comercio electrónico
2001
  • Nace INTESA consorcio
2002
  • Bollicine Community comienza a trabajar con GBI escribiendo artciculos dedicados a mejorar las prácticas en el sector.
2003
  • SubMiller (compra Peroni)
2005
  • Nace el consorcio HoReCa.it
  • Nace el consorcio ADAT
  • InBev inicia el proyecto de adquisición de la distribución
  • El nuevo actor elige Bollicine Community para toda su red
2006
  • Coca Cola inicia la distribución directa
2007
  • Partesa reorganiza su red.
  • El proceso incluye la transferencia gradual (en 5 años) al sistema ERP utilizado por Heineken en todo el mundo
 2008
  • Inicia la crisis del consumo. Puntos de venta y consumo en disminución
  • Entre 2007 y 2011 el consumo fuera del hogar mostró un -11% (casi 2 mil millones de €)
  • BSE se convierte en Beverage network y compra Birra Castello y Pedavena
  • InBev renuncia al proyecto de adquisición de la distribución
2009
  • Horeca Distech cumple 10 años de edad. Los resultados de esta ruta entre Universidad y Empresa quedaron reflejados en una historia en imágenes.
  • Sammontana compra Gran Milano
  • Bollicine Community alcanza otro récord nacional en su categoría, realizando el módulo BCSD dedicado a las propuestas de compra basado en las previsiones de ventas. A los efectos, se ha mejorado y perfeccionado con modelos estadísticos y matemáticos sofisticados
Años 2010
2010
  • 1996-2010 la distribución moderna ha crecido haste el 71% (82 mil millones)
  • 1996-2010 el minorista tradicional ha perdido el 55%
  • 1996-2009 los CDO aumentan en un 47% los puntos de venta, los puntos de venta al por menor tradicional caen un 18%
2011
  • El grupo TUO compra Sodipar (Doreca Ltd.)
2013
  • FIPE estima el gasto fuera de casa EN un valor de 73 mil millones (35% del gasto son en alimentos – la Media UE = 32%). ORIENTADO AL restaurante pizzería. La contracción de los gastos (-1,3%) es menor que la de consumo en general (-3%) y de los productos alimenticios (-1,6%).
  • Bollicine Community consolida su experiencia en la gestión del crédito, publicando el libro “El MANUAL DEL CRÉDITO para el canal del consumo fuera de casa )
  • Bollicine Community empieza el desarrollo de las APP para los agentes, los tecnicos y la flota para las entregas.
2014
  • Coca Cola cambia el tamaño de la distribución directa, volviendo a trabajar con el mundo de la distribución
  • En septiembre deL 2014, la parte Italgrob Federación, como Fuerza de Trabajo Asociado, entra en Confindustria, la Confederación principal y más importante que protege y representa a las empresas de nuestro país.
  • La contracción de los gastos (-1,3%) es menor que la de consumo en general (-3%) y los productos alimenticios (-1,6%)
2015
  • AFDB inaugura, en colaboración con la Escuela de Negocios Luiss, el primer máster de Gestión de Comercio en comer fuera de casa
  • Bollicine Community fue elegido entre cientos de mayoristas y emplea a más de 5.000 personas que trabajan a diario con el
2016
  • Quinta edición del Ho.Re.Ca. Internacional Meeting: Bollicine Community presenta:
    • versión 1.0 APP para el Técnico (nacido con el proyecto de 9 empresarios del consorcio CDA)
    • versión 2.0 APP para la flota de entrega que permite completar los documentos (PDF) con envases retornables, los recuentos, la firma digital y almacenarlo en el archivo electrónico.
    • La versión 1.0 de Bollicine Community para el comercio electrónico (B2C)
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Identikit
Cadena
  • El mercado del consumo fuera del hogar tiene necesidades que sólo la intermediacion del distribuidor mayorista puede satisfacer.
    Bollicine Community está diseñado para estos operadores y también incluye soluciones operativas para otros actores del sector. Por ejemplo, la gestión de los estantes, las cajas de punto de ventas.

Infografiche-Bollicine_ESP01

 

Peculiaridades del comercio tradicional
  • El comercio tradicional es muy consciente de su misión: El conocimiento de su territorio; el alto componente del servicio a través de la entrega a domicilio de productos con baja rentabilidad y pocas cantidades; descarga los mismos dentro del local; El plazo de entrega es muy corto (incluso unas pocas horas); Retiro de los envases retornables; La inversion en préstamos de alto riesgo para la empresa; equipacion concedida para el uso: grifos de cerveza con el mantenimiento programado de la misma
    Todas estas son actividades de las cuales sólo el distribuidor mayorista puede hacerse cargo adecuadamente haciendo frente a las demandas de su territorio, que requiere políticas comerciales, estructuras y modelos operativos diferentes a otros modelos de distribución (por ejemplo el Cash & Carry).

Infografiche-Bollicine_ESP02

 

Cambio generacional
  • Hoy EN DIA la edad media de un distribuidor es de 68 años,por desgracia, el cambio generacional es a menudo un obstáculo peligroso.POR VARIAS RAZONES las bajas expectativas de ganancia; situaciones corporativas; la tendencia a considerar la compañía COMO su propia criatura, y las dificultades DE delegar
  • ESTAS DIFICULTADES INEVITABLEMENTE REPERCUTEN en las relaciones con proveedores y clientes. UNA DE LAS RAZONES es que en ambos casos los interlocutores son cada vez más jovenes y la complejidad de la comunicación puede convertirse en un problema serio,EN un trabajo que se basa en las relacionEs sobre temas y valores compartidos que muchas veces exceden las cuestiones estrictamente profesionales.
  • Incluso EL USO DIFERENTE de la tecnología puede convertirse en un obstáculo. Por eso, el cambiO generacional no debe entenderse únicamente como LA ENTREGA DEL TESTIGO A LOS PROPIOS hijos, sino como un modelo de dirigir LA empresa. HOY EN DIA El empresario que se opone a estos cambios, CONDENA fatalmente su empresa al declino.
  • Son consideraciones drasticas, pero llega el momento en que la evolución, incluyendo el aspecto tecnológico, no se puede aplazar mas para las empresas que desean permanecer en el mercado. Por otra parte, la capacidad de ADAPTACION a los nuevos escenarios es la calidad principal que ha permitido a las empresas del sector sobrevivir y crecer en un mercado en el que en los ultimos anos se han vivido muchos cambios.

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Tecnologías
  • A – las empresas deben de gestionar cada vez mas con rapidez y eficacia cantidades crecientes de información y datos para responder a las necesidades del mercado. Lo cual resulta posible sólo si están equipados con las herramientas y tecnologías apropiadas.
    B – las tecnologías cada vez más potentes y más baratas allanan el camino para escenarios competitivos sin precedentes, ese mecanismo convierte la información (y tecnologías) en algo indispensable para poder competir.
    C – la velocidad de rebote entre A y B desencadena un bucle sin precedentes, lo que complica ls eleccion de las opciones tecnológicas y su adaptación en el tiempo.
  • El reto es la búsqueda de opciones equilibradas y sostenibles. La razón es que en el momento de fricción entre el hombre y el sistema informático, si esto se gobierna correctamente, permite desarrollar toda la aceleración y las maniobras necesarias en un mercado saturado, informado y exigente.
    Cuando esto no sucede, cuando el empresario no ha conseguido desarrollar a tiempo y hacer evolucionar su negocio, la empresa, a pesar de todo, disminuye y desaparece de par en par con su trabajo empresarial.

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¿Por qué Bollicine Community?
  • El Modelo de gestión Y de buenas prácticas està por encima del sistema informático.
  • Sin embargo, OCURRE QUE UN BUEN SISTEMA INFORMATICO PUEDE CONVERTIRSE EN EL PUNTO DE SALIDA para reorganizar y hacer crecer LOS modelos de negocio a traves del conocimiento y de la cultura corporativa). Por lo general, esto sucede con una relativa facilidad cuando el sistema informático está diseñado para un mercado específico y ha sido adoptado y puesto a prueba por cientos de colegas.
  • Y eso es lo que sucede con Bollicine Community: Una solución IT diseñada específicamente para aquellos que sirven el canal de consumo fuera del hogar, una solución que vive al lado de sus clientes, día tras día, desde hace 30 años, REALIZANDO un trabajo INVESTIGATIVO BASADO EN SUS CLIENTES, EN escuchar y aprender de ellos.
  • La elección de no destinar Bollicine Community a otros sectores garantiza la eficiencia y el crecimiento en consonancia con la evolución del mercado y la tecnología.
  • El índice de fidelidad de nuestros clientes (cercana al 100%) es la prueba concreta y verificable de este axioma.

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Características generales
La estructura operativa
  • La estructura operativa puede estar compuesta por una o más unidades.
  • Por ejemplo: una central + varios almacenes segundarios + varios vehículos para la entrega, puntos de tránsitos + cash & carry. + tiendas al por menor.
Canales de referencia
  • Los modelos comerciales y operacionales contemplados en el SISTEMA de gestion permiten servir múltiples canales.
  • Por ejemplo: Ho.Re.Ca., Privados, hipermercados, mayoristas, etc.
Tipos de ventas
  • Los modelos comerciales y operativos contempladoas por Bollicine permiten adoptar múltiples modelos de venta.
  • Por ejemplo: mono agente y multi-agente, teleordering, intento de ventas, tiendas, Cash & Carry, plataforma logística, etc.
Proveedores
  • Existe la posibilidad de adoptar el modelo de negocio utilizado por cada proveedor.
  • Por ejemplo: Listas de precios, descuentos, cargos de los impuestos especiales y coste del transporte, contratos, etc…
Clientes
  • Para cada cliente se puede administrar una o más puntos de ventas, el agente de referencia cuando sea necesario, al consignatario y las condiciones comerciales.
  • Utilizando el concepto de punto de venta, SE esta contemplado el concepto de cambio en la gestion (incluso para el análisis de las ventas).
Flotas de entrega
  • Las entregas pueden ser manejadAs por sus propios medios y / o por otros operadores y / o cargadores.
  • La gestion de las tarifas de entregas contemplan las mejores prácticas del sector
Reglamentos
  • Todos los aspectos de la gestión empresarial estan integrados, al mismo tiempo esta garantizado el cumplimiento total de las obligaciones contables y normas fiscales (Italia y España).
Areas de negocio
  • Cubre todas las áreas de negocio, lo que permite la gestión y el trabajo operativo de una manera coherente, uniforme e integrado.
Enfoque escalable
  • Cumple con todas las necesidades de administración de las grandes empresas, LO QUE PUEDE SER AL MISMO TIEMPO APROVECHADO DE MANERA VENTAJOSA POR parte de pequeñas y medianas empresas.
  • En ambos casos, constituye una gran oportunidad, para ALCANZAR las necesidades empresariales Y EL MERCADO en constante cambio ACTIVANDO los módulos del sistema de gestion a medida, cuando sea necesario y/o conveniente.
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Compras
Objetivos
  • .. Al final, ¿cuánto nos costará? Buena pregunta!
  • El módulo de la compra de Bollicine se diseñó con el objetivo de proporcionar unas herramientas operativas, de control (litigios) y análisis, asuntos que tienen que ver con políticas de oferta, (listas de precios, créditos, créditos diferidos para el nuevo año, etc.).
  • El objetivo es ser capaz de analizar los márgenes en tiempo real, teniendo en cuenta dos variables: el coste de la factura y el costo real (haciendo una proyeccion de costes –creditos a recibir en funcion de los objetivos).
Lista de precios
  • Para cada referencia, se puede administrar uno o más proveedores.
  • Las listas de precios, los descuentos, los contratos de fin de año se pueden gestionar utilizando el mismo modelo utilizado por el proveedor.
  • Para cada proveedor se puede diferenciar las listas de precios en función del almacén de salida.
  • En el código interno y la descripción se pueden asociar con el código y la descripción utilizada por cada proveedor.
Ciclo pasiva
  • Las propuestas de compra, Pedidos de compra, el alta de las mercancías en el almacen, control y registro de facturas, gestión de litigios con proveedores con emision débitos y créditos a recibir.
  • Gestión de devoluciones de mercancias no conformes.
Contratos de fin de año
  • Se gestionan los tipos de contratos aplicados por la industria
  • Es posible realizar un análisis rapido y exaustivo sobre el estado de los avances de los premios acordados.
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Ventas
Objetivos
  • La venta empieza con la adquisición del cliente y termina con el ingreso del dinero, el modulo de las ventas se ha diseñado y construido con un enfoque especial a la gestión de crédito. El objetivo es proporcionar toda la automatización e información útil para la buena marcha del proceso con el fin de garantizar el mejor servicio posible a los clientes.
  • Se ha prestado especial atención a las necesidades del negocio del distribuidor mediante el desarrollo de diferentes modelos de gestion de precios, descuentos y promociones. Al mismo tiempo, se han automatizado algunas tareas del control, como el precio mínimo de venta, la cantidad mínima por articulo, el importe mínimo y maximo de pedido, el control del margen mínimo por articulo y/o pedido, etc.
Agentes
  • Se puede asignar un presupuesto mensual y diferenciarlo por canal de ventas y categoría del producto que cada agente puede gastar a su discreción.
  • Se trata de una cartera que se asigna a cada agente que puede ser estática o dinámica.
  • En el primer caso, se disminuye por la diferencia negativa entre el precio del cliente y las condiciones otorgadas en el pedido; en el segundo, se decrementa cuando se hacen descuentos y se incrementa si el agente vende a un precio mas caro que el del listin de ventas.
  • El análisis de los descuentos aplicados de esta funcion cartera permite comprobar los resultados y los efectos de las decisiones comerciales de cada agente e identificar posibles áreas de ineficacia.
  • Es posible asignar un perfil distinto para cada agente, reglas a las que se deben someter para poder pasar el pedido a la central.
Las listas de precios
  • La política comercial de ventas se puede adaptar a cada cliente, a grupos de clientes y a categorías, tanto en términos de descuento en los precios (en %,COMO en valor y mercancía con descuento).
  • Los descuentos pueden ser diferenciados y escalables por la cantidad pedida.
  • Se manejan descuentos en mercancías y valor y obsequios con compensación del IVA.
  • Se puede cargar los impuestos especiales referidos al alcohol manteniendolos separados del precio (en la factura aparece en una columna separada y los mismos no estan sujetos a descuentos y comisiones para los agentes).
Promociones
  • Se gestionan las mejores prácticas de la industria, incluyendo las actividades de co-marketing con los proveedores y Asociaciones Empresariales territoriales.
Ciclo activo
  • Gestion de ofertas, reservas, pedidos, extractos de pedidos, planificación de las entregas, gestion de rutas de entregas, mensajes del día en los documentos de entrega, facturación diferida e inmediata, impresión de anuncios en la parte posterior de los documentos, envio masivo de facturas del correo electrónico, gestión de devoluciones de mercancias no conformes.
Entregas
  • Definición de la flota de vehículos (características del los medios de transporte ).
  • Asignación de zonas y recorridos a la flota para el reparto.
  • análisis de asuntos críticos y planificación de la entrega.
  • vehículos de reentrada
Vuelta a central de la flota
  • Inventario de los medios de transporte y control cruzado documentos/devoluciones (llenos y vacíos) por clientes.
  • Sistema de alerta para los ingresos condicionados a la entrega.
  • Control de devoluciones por mercancia no conforme y generación de abonos.
Premios y contratos con los clientes
  • Se gestionan las mejores prácticas de la industria, incluyendo las actividades de co-marketing con los proveedores y Asociaciones Empresariales territoriales.
  • Control del estado de avance y asignación mensual de coste para el analisis de los margenes.
  • Control y emision de abono.
Idioma
  • Todos los documentos e informes (ofertas, facturas, alabaranes, estado de laS cuentas, etc.) se pueden imprimir en el idioma del cliente.
Cash & Carry
  • gestión de folletos.
  • Tarjeta de fidelizacion de clientes
  • Lectura óptica de todos los tipos de código de barras (incluidos de los productos con cantidades variables – sujetos a peso).
  • Facturación al momento del pago.
  • Interfaz registradoras fiscales en línea o diferido.
  • Gestion de Inventarios y de suministros a los estantes atraves de lectores opticos.
  • BarTender software como interfaz para el diseño e la impresión de etiquetas de los estantes y de los folletos promocionales .
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Gestión de embalajes vacíos
Objetivos
  • La gestione dLa gestión de los embalajes vacíos inciden en los procesos administrativos y de logística, es una fuente de importantes costes.
  • Sin embargo, cada empresa/organizacion tiene su propia visión del problema, resultado de su historial, de su tamaño y de su visión comercial.
  • Por esta razón, Bollicine Community cubre todos los modelos adoptados por el mercado e incluye soluciones que permiten la transición gradual a la más eficiente y eficaz.
Control de existencias
  • Control de envases para clientes y proveedores.
Cuenta depósito proveedores
  • Se contemplan todas las mejores prácticas utilizadas por la industria.
  • Para cada proveedor se puede utilizar sus reglas y sus modelos específicos.
Cuenta depósito clientes
  • Se gestionan tres modelos DISTINTOS: carga del valor en el mismo albarán de entrega; acreditacion en el siguiente documento; acreditacion/adeudamiento en el siguiente documento.
  • Gestión de embalajes vacios a disposicion (mayores cantidades).
Indice de rotación
  • Bollicine Community gestiona este indicador con los siguientes objetivos:
    • identificar a los clientes que tienen saldos activos, pero que ya no compran desde hace tiempo;
    • Identificar los envases que en ciertos clientes ya no se manejan;
    • Programar la recuperación de los embalajes con menor rotación vacío para reducir la exposición y optimizar las inversiones de embalaje;
    • controlar los embalajes con menor rotación para preparar la recogida en ocasion de la proxima entrega.
Cuanto vale la gestion de los embalajes?
  • Intentamos una respuesta, dentro de un proyecto del master Distech (2014), se hizo un estudio para trazar los diferentes modelos y los consiguientes costes.
  • EL PRIMER RESULTADO RESALTABLE ,EN LA COMPARACION ENTRE LOS DATOS REALES Y PERCIBIDOS SE VE
  • Approfondimento del tema
Desmaterializar la La gestión de los envases vacios
  • La gestión de los envases vacios le complica las tareas al distribuidor, le obliga a hacerse cargo de actividades logísticas y administrativas cuyo impacto en el margen de contribución a menudo se subestima. Un estudio, realizado por un estudiante del master Distech (2014), fue un coste de 0,42 euros por cada documento, considerando sólo la grabación de las devoluciones y de los ingresos (haciendo caso omiso de todo el resto: inventario de los embalajes vacíos, logística, etc.). Independientemente del grado de exactitud de este valor, es preciso preguntarse si la tecnología actual puede APORTAR algun beneficio A estas tareas. Avanzamos la respuesta: sin duda. Veamos por qué….
  • Approfondimenti
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Gestión del Credito
Objetivos
  • La gestión profesional del crédito, en términos de disciplina, debe tratar de predecir, regular y gobernar todos los hechos y procesos que producen efectos que se entrelazan con el stock de crédito concedido y sufrido por parte de clientes. Tiene que hacerlo bien, porque la supervisión del riesgo interactúa con diferentes puntos del sistema de información. Los riesgos originados si no se gestiona el credito son insostenibles para la empresa.
  • las PYMES en la mayoría de los casos no tiene, y no puede tener, en su organigrama un profesional, con placa en la puerta de la oficina, encargado de crédito (Credit Manager). Sin embargo, no se puede dejar a los empleados, y mucho menos a los agentes, la plena autonomía de un componente tan estratégico como arriesgado de la empresa.
  • A partir de estos supuestos, Bollicine Community proporciona herramientas basadas en las mejores prácticas de la industria, que le permiten GESTIONAR tanto el analisis previo y como el analis a posterior.
Crédito
  • Bollicine gestiona las siguientes tipos de crédito: a valor, , días de retraso, numero de impagos el bloque administrativo.
  • Es posible diferenciar la exposición según la estacionalidad del cliente.
  • Cálcular el grado de riesgo.
  • El cálculo de la propuesta de crédito (basado en el grado de riesgo).
  • Revisión de la fecha de expiración del crédito.
  • La exposición automática para el ajuste estacional del cliente.
  • Calculo del credito automático en funcion del grado de riesgo del cliente.
  • La gestión de los planes de recuperación.
  • Gestión del crédito a traves de seguros.
Gestión fuera de Crédito
  • Gestion para bloquear y desbloquear pedidos que superan el limite de la exposición, se gestionan las mejores prácticas de la industria.
Agentes
  • Existe la posibilidad de asignar a cada agente un perfil con determinados permisos para desbloquear en autonomía pedidos de clientes que hayan superado el limite de exposición maxima.
KPI
  • Index de rotacion del credito, DSO, best DSO, DPO, best DPO, días de ingreso sopesados, el cálculo de la degradación de gestión (la incidencia de los retrasos para el equilbrio finaNciero de la empresa).
  • Todos los indicadores se calculan con el año natural y el móvil.
  • Análisis gráfico de todos los indicadores (valores y tendencias).
Informes
  • Exposición financiera.
  • Aanalis del credito: en circulación, efectos en efectivo y cheques.
  • flujos de efectivo.
  • ABC del credito vencido y a vencer.
  • Matriz ventas / crédito.
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Almacén
Objetivos
  • “Una nevera no es una nevera si se encuentra en Detroit y es necesario que este en Huston” (J.l.Heskett).
  • Normalmente, el pedido que llega por la mañana debe estar preparado para las entregas de la misma tarde o, a más tardar PARa la mañana siguiente.
  • Las expectativas de los clientes son muy altas y se puede llegar a decir que a menudo, la penetración y el servicio / autoridad / gamma cuentan más que el producto en se.
  • Por todas estas razones, las ineficiencias y los errores alimentan las reclamaciones justificadas con las repercusiones en la imagen de la empresa, en la penetración del mercado y en su fortaleza financiera (estadísticamente el 60% de mora está motivada por las quejas de los clientes derivados de una mala organización interna) .
  • El objetivo principal es proporcionar las herramientas necesarias para minimizar los errores e ineficiencias logísticas.
Macroestructura
  • La estructura se puede modelar a dos niveles: varias centrales (por ejemplo, en Barcelona, en Lleida, etc.) y para cada central varios almacenes (por ejemplo, uno dedicato al por mayor, otro al por menor, etc).
  • El almacenamiento y la disponibilidad de los productos se pueden obtener por cada sede y almacén.
Microestructura
  • Codificación e identificación de los productos con código de barras (o RFID).
  • Mapa de las áreas de almacen, hasta la ubicación individual.
  • Posible uso de terminales portátiles conectados en tiempo real a través de RF (radiofrecuencia).
  • WMS software especializado para el picking y dedicado a la gestión de la logística de almacén.
Flujos de la gestion en almacen
  • La aceptación, la carga, , plataformas de carga, picking, cross docking, las transferencias, devoluciones de los clientes, inventarios y ajustes
Modelos de Picking
  • Por pedido, mini lotes, o masivo.
  • Criterios: Itineriario, FIFO.
La contabilidad del Almacen
  • Entradas, salidas, transferencias, ajustes, eliminación.
  • todas las obligaciones administrativas y fiscales están cubiertas (Inventario: LIFO, coste último, coste medio, registros obligatorios).
Trazabilidad
  • Las mejores prácticas utilizadas por la industria se contemplan de acuerdo con las regulaciones locales.
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Existencias
Objetivos
  • Invertir en exixstencias es el principal activo de la empresa mayorista que opera en un canal, el consumo fuera del hogar, que necesita ser servido a las pocas horas de su pedido. Pero las exixtencias cuestan (inmovilización, espacio, manipulación, eliminación, etc.).
  • Por esta razón, el objetivo es maximizar a lo largo del tiempo el GMROI (indicador que mide la capacidad de la empresa de trasformar el capital invertido en existencias en renta), equilibrando las diferentes necesidades y objetivos (a menudo en contraste, como el aumento de los volúmenes de ventas y los precios, la composición de la cartera de productos, …) de cada ANILLO de la estructura corporativa (almacen, Compras, Ventas).
  • El CSP (Continuous Stock Planning), técnica moderna que partiendo de la previsión de ventas, se ocupa de estas necesidades, con el objetivo de mantener un nivel óptimo de estock en función del servicio que se ofrece al mercado y de la demanda esperada por le mismo.
Previsión de ventas semanales
  • Se utiliza el modelo de intervalos con alarma en el punto de reordino a proveedores
  • Parámetros e indicadores calculados por el sistema: reordenar por intervalo, estock máximo, estock mínimo, reordenar punto minimo.
  • El CSP del motor (Continuous Stock Planning), por la noche hace la revisión sistemática de los parámetros operacionales y del presupuesto semanal (es un modelo de adaptación que tiene en cuenta las ventas reales y la estacionalidad) con el objetivo de optimizar los niveles de stock.
  • El motor es capaz de determinar y utilizar para cada referencia el mejor modelo estadístico eligiendo entre una amplia gama (media simple y ponderado en movimiento, suavizado exponencial, análisis de regresión, Arima, etc.) en función de su importancia (ABC) y de la previsibilidad de la demanda.
Propuestas de compras
  • Para cada proveedor es posible gestionar: el tiempo de entrega, mínimo y cantidad máxima (diferenciados por el almacén de salida).
  • Se puede gestionar el inventario en un almacén como solo punto logìstico, o en complejas redes de distribución.
  • Propuesta diaria en automatico de productos para reordenar y de generación automatica de pedidos a proveedores.
  • Simulación se compras especulativas (Que Pasaria si).
Monitorización del servicio
  • Permite determinar las roturas de stock producidas en un intervalo de tiempo determinado, DE forma numérica y gráfica.
  • Por ejemplo: número artículos examinados, número de artículos que causa la falta de existencias, el número y valor de los productos que faltan, el valor y los de días de desabastecimiento, el promedio de tiempo de desabastecimiento, etc.
KPI
  • índice de rotación de las existencias, GMROI, ABC, el número de roturas de estock.
  • Todos los análisis se pueden diferenciar por proveedor, almacen y categoría de producto.
  • Todos los análisis se pueden realizar mediante la inclusión / exclusión de las acreditaciones de fin de año (contratos con proveedores).
Simulador ¿Que pasaria si?
  • El módulo permite comparar los resultados reales con los de una simulación basada en las ventas y sus previsiones
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Agentes
Objetivos
  • El “trabajo” de la toma de pedidos está ya “superada”. El mercado necesita ser tratado por profesionales con herramientas de ventas adecuadas. Es decir, por encima de todos los conocimientos, la información, y por fin tecnologías de comunicación modernas.
  • ES En este contexto que las Bollicine Community ofrece unas herramientas para la fuerza de ventas que permite cruzar esTos aspectos, la toma de pedido, las comisiones y los modelos incrementando las ventas mediante una gestión eficaz de la información y del crédito.
Comisiones
  • Se pueden calcular en base a la importancia de los clientes, los productos, los descuentos, las promociones,etc.
  • La liquidacion de las comisiones se puede hacer sobre los ingresos, las ventas o de forma mixta.
  • La contabilidad de costes se puede realizar de forma opcional, por caja o por centro de pertenencia.
Presupuesto
  • Definición del presupuesto.
  • Informes.
  • Liquidación de los Premios.
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Instalaciones en comodato
Objetivos
  • Gestión que pone orden donde, a menudo se deja todo a la interpretación personal.
  • Certificación de los datos.
  • Planes de mantenimiento y acciones correctivas.
  • Gestión de inventarios.
  • Cálculo de los costes de funcionamiento y de gestión.
Lógica
  • Las mejores prácticas utilizadas por la industria se contemplan de acuerdo con las regulaciones locales.
Propiedad de la planta
  • La posibilidad de gestionar plantas propias y de terceros.
Marca y Modelo
  • Se puede gestionar marca, modelo, número de serie y variante.
  • Gestión de la ficha tecnica de la planta.
Impresión de los contratos
  • Integrado en WORD.
Actividades
  • Instalaciones, traslado, saneamientos.
  • Gestion del informe de la intervención y recogida de las firmas digitales.
  • La gestión de la planta, fotográfico y descricion de operaciones.
  • Mediante la especifica APP, todas las tareas técnicas se pueden gestionar en tiempo real a través de la tableta.
  • Seguir el avance del trabajo de los tecnicos a través de los mapas de Google
Facturación
  • Los materiales y las actividades se pueden facturar a terceras partes.
Contabilidad
  • Almacenamiento: gestion del material entregado en préstamo.
  • Número de grifos y marca.
Control de los Costes
  • Costes de las Instalaciones, costes de saneamiento, costes de las acciones correctivas.
  • Los costes se calculan en función de los costes de los materiales y del tiempo de las actividades.
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Business Intelligence
Objetivos
  • Con los informes se pretende analizar todo y más, y cada vez de forma diferente.
  • El resultado es que los cambios en la presentación de informes (operacionales y de gestión) y de las hojas de cálculo y su continua correccion, dan lugar a su proliferacion sin resolver el problema de raiz obtien como resultado su proliferacion sin resolver el problema a la raíz.
  • por su naturaleza, la utilización de la BI no debe ser una responsabilidad de los empleados. La razón es que el uso de la información generada por los empleados, presentada a los encargados de tomar las decisiones pierde en buena parte su valor que en cambio se obtiene de la aplicación directa de BI.
  • El centro de BI es por lo tanto el individuo, en su doble “capacidad” de persona: con su cultura, sus actitudes, su curiosidad, su capacidad de análisis y sus distorsiones cognitivas que afectan necesariamente al éxito de los sistemas de BI;
  • El usario tipo de la BI es el tomador de decisiones o analista de negocio, con sus responsabilidades, sus objetivos, su poder y sus tareas de negocio.
Propiedades generales
  • Permite un análisis multidimensional de los datos en relación con el ciclo activo, pasivo y la gestion del almacén: los numerosos gráficos y cuadros de mando permiten analizar y comparar los datos de una manera dinámica, fácil e intuitiva, proporcionando la información necesaria para realizar correctamente la toma de decisiones.
  • Se pueden crear fórmulas, proyecciones, consultas y análisis partiendo desde cero.
Motor de la BI
  • InfoVision
Data mart
  • Ventas
  • Compras
  • Se gestionan mas de 250 dimensiones por 40 formas diferentes de analizar cada una.
Margen de Contribución (MDC)
  • El cálculo de MCD utiliza la técnica del Coste directo, que se basa en la distinción entre los costes fijos y variables. De acuerdo con esta técnica, sólo los costes variables se atribuyen al costo de ventas; los costes fijos, como requiere el funcionamiento de la estructura de la empresa, no deben ser atribuidos a los productos, sino al resultado del período. Ejemplos de costes variables son los costes de compras, las comisiones, el coste de prepracion de la mercancia en almacen, el coste de la entrega, los premios de fin de año. Son ejemplos de costes fijos los alquileres, gastos de personal, etc.
Dimensiones
  • Por su naturaleza, el análisis del MDC a través del analisis de la composición de los costes muestra toda su utilidad sólo si se puede hacer mediante la agregación / desagregación de los datos como “objetos”. Por ejemplo: empresa, sector, gerente de área, agente, zona comercial, canal, cliente, la categoría de producto y finalmente el período.
  • Sólo de esta manera, los datos del estudio pueden ayudar a identificar las áreas de ineficacia; Por ejemplo, un coste de entrega elevado en el canal de bares de la Zona 01, podría permanecer completamente oculto EN UN análisis total de la empresa.
Analisis de los costes
  • El MDC puede ser bruto o al neto de premios (clientes y provedorees) del final del período.
  • El cálculo MDC se hace a cuatro Niveles: 1) las ventas, el costo de ventas; 2) las ventas, el coste de ventas, los gastos de comisión; 3) Las ventas, el coste de ventas, los gastos de comisiones, el coste de la entrega; 4) las ventas, el coste de ventas, el coste de las comisiones, El costes de entrega, el coste de la instalación.
+
Extractores
Consorcios
  • Los siguientes extractores están disponibles (sell-out): ADAT, ADT, BEBIDA RED, CDA, DIAL, San Geminiano Italia, HORECA.IT, ABBV, INTESA.
Industria
  • Los siguientes extractores están disponibles: Carlsberg, CIC, Coca Cola, Nestlé, Peroni, Sammontana.
Otros
  • Los siguientes extractores están disponibles: IRI.
+
Móvil

Bollicine Community, en cualquier momento y en cualquier lugar.
Para estar allí donde sea necesario y cuando sea necesario.

Todas las APP han sido diseñadas y construidas por el equipo que desarrolla Bollicine Community. Por esta razón, la lógica y funcionalidad son completas y perfectamente compatibles con la operatividad de Bollicine Community.

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Otros módulos
Gestión de los documentos, el archivo y la facturación electrónica
  • interfaz integrada para ARXivar
  • Con ARXivar se puede gestionar toda la información y documentación de negocio, documentos e-mail, registros, archivos adjuntos, asociaciones, archivos, recordatorios, protocolos, formularios, guardarlos en forma masiva, establecer unas listas distribución y compartir la información dentro de la empresa.
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Nosotros estábamos allí
Años ‘50
  • 20.000 distribuidores
1957
  • Primer supermercado en Milán
Años ‘60
  • Crece Coca Cola
Años ‘70
1974
  • la llegada de Heineken
1975
  • San Geminiano, el primer caso de cooperación entre los Distribuidores de bebidas
Años ‘80
1980
  • La llegada Carlsberg
1981
  • La llegada Kronenburg
1983
  • Cateringross, el primer caso de cooperación entre los operadores de catering
  • la primera versión Bollicine de empresa Guglielmo Cavazzini Parma
 1985
  • La apertura del Cap de San Martín revoluciona el concepto de barra (pizza, focaccia, verduras, etc.).
  • Apertura de la cadena de locales Trópico Latino (El local era un bar, restaurante, o ambas cosas)
  • Ofrecido a un costo razonable
  • Bollicine (escritos para máquinas Unix) inicia su recorrido a partir de Sangeminiano
1987
  • La llegada de Interbrew
1988
  • Nace el consorcio CDA
1989
  • Nace la red Partesa (Heineken)
  • Partesa, elige Bollicine (en aquel entonces llamado Gambrinus) para toda su red a nivel nacional
Años ‘90
1991
  • Nace la red de T & C (Carlsberg)
  • El nuevo actor, elige Bollicine para la gestion de su red
1992
  • Nace Italgrob: Reúne a las empresas que operan como mayoristas y distribuidores de bebidas, a instancias de los presidentes de los distintos consorcios existente en ese momento. Hoy representa a 1.400 empresas con una facturación total de aproximadamente 5 mil millones de euros, mientras que la media por empresa es de aproximadamente 4 millones de euros.
1998
  • Nace el master Distech idea original de Italgrob y AFDB – Asociación para la Formación en Distribución de Bebidas –Tiene como Objetivo la renovación de los recursos en la gestión de un sector italiano histórico para la economía, la distribución de bebidas.
  • Nace el consorcio EEB
1999
  • Nace Sodipar (Peroni)
  • Nace el consorcio CODIT
Años ‘90
  • La distribución moderna es ahora en todo el país. Los distribuidores son poco más de 2.000
  • Comienza una mejora significativa y constante del consumo fuera del hogar (estimación del 6,3% al 7,4%: es el tercer consumo después de las telecomunicaciones y deL ocio)
  • Los puntos de consumo son entre 300 y 350 mil (tres veces mayor que en otros países europeos)
  • Bollicine se considera ahora el software de referencia para los actores que operan en ese sector
Finales de años ‘90
  • El aperitivo se convierte en una moda, extendiendose por todo el territorio. muchos consideran un rico aperitivo un sustituto digno de una cena a un precio mucho más razonable.
1999
  • Bollicine viene completamente reescrito para el sistema operativo Windows con bases de datos relacionales y se convierte en Bollicine Community.
Años 2000
2000
  • Sammontana elige Bollicine Community (para el ciclo activo, manteniendo Oracle Apllication para la parte contable) para toda su red y para los principales concesionarios
  • nace ALBARIS: El primer portal italiano dedicado al comercio electrónico
2001
  • Nace INTESA consorcio
2002
  • Bollicine Community comienza a trabajar con GBI escribiendo artciculos dedicados a mejorar las prácticas en el sector.
2003
  • SubMiller (compra Peroni)
2005
  • Nace el consorcio HoReCa.it
  • Nace el consorcio ADAT
  • InBev inicia el proyecto de adquisición de la distribución
  • El nuevo actor elige Bollicine Community para toda su red
2006
  • Coca Cola inicia la distribución directa
2007
  • Partesa reorganiza su red.
  • El proceso incluye la transferencia gradual (en 5 años) al sistema ERP utilizado por Heineken en todo el mundo
 2008
  • Inicia la crisis del consumo. Puntos de venta y consumo en disminución
  • Entre 2007 y 2011 el consumo fuera del hogar mostró un -11% (casi 2 mil millones de €)
  • BSE se convierte en Beverage network y compra Birra Castello y Pedavena
  • InBev renuncia al proyecto de adquisición de la distribución
2009
  • Horeca Distech cumple 10 años de edad. Los resultados de esta ruta entre Universidad y Empresa quedaron reflejados en una historia en imágenes.
  • Sammontana compra Gran Milano
  • Bollicine Community alcanza otro récord nacional en su categoría, realizando el módulo BCSD dedicado a las propuestas de compra basado en las previsiones de ventas. A los efectos, se ha mejorado y perfeccionado con modelos estadísticos y matemáticos sofisticados
Años 2010
2010
  • 1996-2010 la distribución moderna ha crecido haste el 71% (82 mil millones)
  • 1996-2010 el minorista tradicional ha perdido el 55%
  • 1996-2009 los CDO aumentan en un 47% los puntos de venta, los puntos de venta al por menor tradicional caen un 18%
2011
  • El grupo TUO compra Sodipar (Doreca Ltd.)
2013
  • FIPE estima el gasto fuera de casa EN un valor de 73 mil millones (35% del gasto son en alimentos – la Media UE = 32%). ORIENTADO AL restaurante pizzería. La contracción de los gastos (-1,3%) es menor que la de consumo en general (-3%) y de los productos alimenticios (-1,6%).
  • Bollicine Community consolida su experiencia en la gestión del crédito, publicando el libro “El MANUAL DEL CRÉDITO para el canal del consumo fuera de casa )
  • Bollicine Community empieza el desarrollo de las APP para los agentes, los tecnicos y la flota para las entregas.
2014
  • Coca Cola cambia el tamaño de la distribución directa, volviendo a trabajar con el mundo de la distribución
  • En septiembre deL 2014, la parte Italgrob Federación, como Fuerza de Trabajo Asociado, entra en Confindustria, la Confederación principal y más importante que protege y representa a las empresas de nuestro país.
  • La contracción de los gastos (-1,3%) es menor que la de consumo en general (-3%) y los productos alimenticios (-1,6%)
2015
  • AFDB inaugura, en colaboración con la Escuela de Negocios Luiss, el primer máster de Gestión de Comercio en comer fuera de casa
  • Bollicine Community fue elegido entre cientos de mayoristas y emplea a más de 5.000 personas que trabajan a diario con el
2016
  • Quinta edición del Ho.Re.Ca. Internacional Meeting: Bollicine Community presenta:
    • versión 1.0 APP para el Técnico (nacido con el proyecto de 9 empresarios del consorcio CDA)
    • versión 2.0 APP para la flota de entrega que permite completar los documentos (PDF) con envases retornables, los recuentos, la firma digital y almacenarlo en el archivo electrónico.
    • La versión 1.0 de Bollicine Community para el comercio electrónico (B2C)

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