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Bollicine Community nato come gestionale rivolto ai grossisti di bevande, oggi è la scelta ragionata anche per chi lavora nella distribuzione di prodotti alimentari nei canali Ho.re.ca.

Filiera
  • Il mercato dei consumi fuori casa ha esigenze che soltanto l’intermediazione del Grossista può accontentare.
    Bollicine è stato progettato per questi operatori, ma include anche soluzioni commerciali e operative modellate per gli altri attori della filiera.
    Ad esempio la gestione degli scaffali e della barriera casse.

 

Peculiarità dell’ingrosso tradizionale
  • L’ingrosso tradizionale è ben consapevole della sua missione: conoscenza del micro territorio; ricerca e penetrazione di nuove nicchie; elevata componente di servizio con consegna a domicilio di prodotti per la maggior parte di bassa redditività e alto  speso specifico e con quantità bassissime; scarico all’interno del locale; tempi di consegna brevissimi (anche poche ore); ritiro dei vuoti a rendere; investimenti in crediti con alto rischio di impresa; attrezzature concesse in comodato d’uso gratuito, manutenzione programmata e su chiamata.
    Attività di cui solo questo anello della catena può farsi carico in modo adeguato alle richieste dei 300 mila punti di consumo dislocati in un territorio lungo e stretto, e che richiedono politiche commerciali, strutture e modelli operativi diversi da quelle utilizzate da altri  modelli di distribuzione (esempio i Cash & Carry e la GDO) e nazioni (esempio la Francia: il 70% del mercato e costituito dal bacino intorno a Parigi, in un territorio pianeggiante).

Cambio generazionale
  • Oggi l’età media di un distributore è 68 anni, ma purtroppo il cambio generazionale rappresenta spesso un pericoloso ostacolo. Le ragioni sono diverse: le modeste prospettive di guadagno; situazioni societarie ingessate; la tendenza a considerare l’azienda una propria creatura e le difficoltà a delegare che ne consegue.
  • Difficoltà che fatalmente si ribaltano nei rapporti a monte (fornitori) e a valle (clienti). La ragione è che in entrambi i casi i riferimenti sono sempre più spesso giovani e la complessità della comunicazione può diventare un serio problema, per un mestiere che si basa sulla relazione, sulla condivisione di argomenti e valori che superano le questioni strettamente professionali.
  • Anche la diversa propensione all’uso della tecnologia può contrapporsi come ostacolo. Ecco perché il cambio generazionale non è da intendersi unicamente come passaggio del testimone ai propri figli, ma più in generale come modello di conduzione della propria azienda. L’imprenditore che si contrappone a questi cambiamenti, riproponendo “se stesso come prima, più di prima”, anche se abile, condanna fatalmente la propria azienda al declino.
  • Ovviamente sono considerazioni fatte con l’accetta, ma si arriverà al punto in cui l’evoluzione, incluso quella tecnologica, non sarà rimandabile per le aziende che vogliono restare sul mercato. D’altronde, la capacità di adattarsi al nuovo è la qualità che ha permesso alla categoria di sopravvivere e rafforzarsi in un mercato che di cambiamenti ne ha vissuti davvero tanti.

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Tecnologie
  • A – le imprese devono gestire con efficienza quantità sempre maggiori di informazioni per rispondere ai continui cambiamenti del mercato. Il che è possibile solo se sono dotate di competenze e tecnologie adeguate.
    B – la disponibilità di tecnologie sempre più potenti e meno costose apre la strada ad inediti scenari competitivi, rendendo indispensabili informazioni (e quindi tecnologie) che prima non lo erano.
    C – la velocità di rimbalzo tra i poli A e B innesca un anello ricorsivo inedito, che complica le scelte tecnologiche e il loro adeguamento nel tempo.
  • La sfida è la ricerca di scelte equilibrate e sostenibili. La ragione è che il momento di frizione tra l’imprenditore e la gestione manageriale, tra uomo e sistema informatico, se correttamente rapportata, consente di sviluppare tutte le accelerazioni e le manovre necessarie per affrontare un mercato sempre più affollato, informato ed esigente.
    Quando questo non succede, quando l’imprenditore non è riuscito per tempo a sviluppare e fare evolvere la propria azienda, l’impresa, anche se florida, declina e scompare con il regredire e il cessare della sua opera imprenditoriale.

Perché Bollicine?
  • Modelli gestionali e best practice sono scelte imprenditoriali a monte del sistema informatico.
  • Tuttavia può avvenire che un sistema informatico possa diventare un buon punto di partenza per riorganizzare e far crescere i propri modelli gestionali (quindi conoscenza e cultura aziendale). Generalmente, questo accade con una relativa facilità quando il sistema informatico è stato progettato per uno specifico mercato ed è stato adottato e messo alla prova da centinaia di colleghi.
  • Ed è quello che accade con Bollicine: la soluzione informatica specificatamente pensata per chi serve il canale consumi fuori casa, vivendo fianco a fianco, giorno per giorno, 30 anni di storie personali e industriali, impegnandosi in un inteso lavoro di ricerca, ascolto e apprendimento.
  • La scelta di non commerciarlo in ambiti diversi ne garantisce l’efficienza e una crescita coerente con l’evoluzione del mercato e delle tecnologie.
  • Il tasso di fedeltà della nostra clientela (si avvicina al 100%) ne è la testimonianza concreta e verificabile.

Normative
  • Integra tutti gli aspetti del management  aziendale, garantendo nel contempo l’assolvimento completo degli adempimenti contabili e fiscali nel rispetto delle normative (italiane e spagnole).
Aree aziendali
  • Copre tutte le aree aziendali, permettendo così alla dirigenza e agli operativi  di lavorare in un contesto coerente, uniforme ed integrato.
Approccio scalabile
  • Soddisfa in modo completo le esigenze gestionali delle grandi aziende, ma può essere vantaggiosamente utilizzato anche da quelle piccole.
  • In entrambi i casi, offre la concreta possibilità di inseguire le mutevoli esigenze di business e mercato, attivando man mano i moduli che prima non erano necessari.
Struttura operativa
  • La struttura operativa può essere composta da una o più unità operative.
  • Ad esempio: una sede + enne magazzini secondari + enne automezzi di tentata vendita + enne transit point + enne cash&carry + enne negozi al dettaglio.
Canali di riferimento
  • I modelli commerciali ed operativi consentono di servire molteplici canali.
  • Ad esempio: Ho.Re.Ca., Privati, Feste, Ipermercati, Grossisti, etc.
Modelli di vendita
  • I modelli commerciali ed operativi consentono di adottare molteplici modelli di vendita.

  • Ad esempio: Agenti mono e multi mandatari, teleordering, tentata vendita, negozi,  Cash&Carry, piattaforma logistica, etc.
Merceologie
  • La gestione a doppia unità di misura consente di gestire con coerenza i prodotti a numero, ma anche a peso fisso, variabile e i prodotti lavorati.
  • Esempio: ortofrutta fresca, salumi, formaggi, carne, pesce, caffè, gelato industriale, surgelati, bevande, etc.
Fornitori
  • E’ possibile adottare il modello commerciale utilizzato da ogni fornitore.
  • Esempio: listini, sconti, addebiti delle accise e del trasporto, cauzionamento, contratti, etc.
Clienti
  • Per ogni cliente è possibile gestire uno o più punti vendita, differenziando quando necessario l’agente, il consegnatario e le condizioni commerciali.
  • Utilizzando il concetto di Punto Vendita, sono gestiti (anche per le analisi del fatturato) i cambi gestione.
Consegnatari
  • Le consegne possono essere gestite con mezzi propri e/o padroncini e/o spedizionieri.
  • I tariffari prevedono tutte le best practice del settore.
Adempimenti telematici
Obiettivi
  • .. alla fine, quanto mi costa? Bella domanda!
  • Il modulo acquisti di Bollicine è stato pensato con l’obiettivo di fornire strumenti operativi, di controllo (contestazioni) e analisi, che fanno i conti con politiche di fornitura, se non poco trasparenti, fantasiose e oltremodo complicate (listini, accrediti posticipati, accrediti di fine anno, etc.).
  • L’intento è quello di poter analizzare i margini in tempo reale considerando due variabili: il costo fattura e il costo vero (costo fattura – accrediti e addebiti attesi).
Listini
  • Per ogni referenza è possibile gestire uno o più fornitori.
  • I listini, gli sconti fuori fattura, il cauzionamento e i contratti di fine periodo possono essere gestiti utilizzando lo stesso modello usato dal fornitore.
  • Per ogni fornitore è possibile differenziare i listini in funzione del magazzino di partenza.
  • Al codice e descrizione interna è possibile associare il codice e la descrizione utilizzata da ogni fornitore.
Ciclo passivo
  • Proposte di acquisto, emissione ordini, registrazione entrata merce, controllo e registrazione fatture, gestione delle contestazioni e degli accrediti e addebiti da ricevere.
  • Gestione degli accrediti/addebiti posticipati.
  • Gestione dei resi non conformi.
Contratti di fine periodo
  • Per i contratti di gruppo e periferici, sono gestite tutte le best practice del settore,
  • Analisi e accantonamento dello stato avanzamento dei premi maturati.
Obiettivi
  • Partendo dall’affermazione che la vendita inizia con l’acquisizione del cliente e si conclude con l’incasso, il modulo è stato progettato e fortemente integrato alla gestione del credito e dei vuoti. L’obiettivo è fornire tutti gli automatismi e le informazioni utili al regolare svolgimento del processo per garantire il miglior servizio possibile alla propria clientela.
  • Particolare attenzione è stata data alle esigenze commerciali, sviluppando diversi modelli di prezzo, sconti e promozioni. Nel contempo, sono stati predisposti automatismi di controllo quali il prezzo minimo, la quantità minima, l’ordine minimo, l’ordine massimo, il margine minimo, etc.
Agenti
  • È possibile assegnare un budget mensile (borsellino) differenziato per canale e merceologia (sconto a valore + sconto merce), che ogni agente può spendere a sua discrezione.
  • Il borsellino può essere statico o dinamico.
  • Nel primo caso, viene decrementato dalle differenze negative tra il listino del cliente e le condizioni concesse in ordine; nel secondo, viene decrementato dalle differenze negative e aumentato da quelle positive)
  • Borsellino capo area: il capo area può spendere il borsellino sul proprio parco clienti, ma anche sugli agenti.
  • L’analisi degli sconti borsellino permette di verificare i risultati delle scelte commerciali ed individuare eventuali sacche di inefficienza.
  • E’ possibile profilare per ogni agente le regole alle quali deve sottostare per accettare l’ordine.
Listini
  • I listini (inclusa la politica di cauzionamento) possono essere personalizzati per cliente, gruppi di clienti e categorie, sia in termini di prezzo che sconti (in percentuale, a valore e in sconto merce).
  • Gli sconti possono essere differenziati per quantità.
  • Vengono gestiti gli sconti merce e gli omaggi con rivalsa iva.
  • È possibile addebitare l’accisa distintamente dal prezzo (in fattura appare in una colonna distinta e non viene assoggetta agli sconti e alle provvigioni).
Promozioni
  • Sono gestite tutte le best practice del settore, incluse le  attività di co-marketing con i fornitori e i gruppi di appartenenza.
Ciclo attivo
  • Offerte, prenotazioni, ordini, stralci ordine, planning giri e piani di carico, schede di trasporto, borderò, mandati di pagamento, messaggi del giorno, bollettazione (DDT, BAM, FAC, scontrino), fatturazione differita, stampa della pubblicità sul retro fattura, invio massivo tramite email, gestione dei resi non conformi.
Consegne
  • Definizione flotta automezzi (caratteristiche del mezzo).
  • Definizione delle zone e giri consegna.
  • Analisi delle criticità e pianificazione delle consegne.
  • Note di consegna (distinta incassi, istruzione per la consegna e i ritiri, etc.)
Rientro automezzi
  • Controllo incrociato inventario del mezzo e resi clienti (vuoti e pieni).
  • Controllo incrociato distinta di versamento e incassi clienti.
  • Sistema di allerta sugli incassi alla consegna.
  • Controllo resi non conformi e generazione note di accredito.
  • Controllo imballi dispersi e generazione note di addebito (mercuriale)
Contratti di fine periodo
  • Anticipati e posticipati.
  • Sono gestite tutte le best practice del settore, incluse le attività di co-marketing con i fornitori e i gruppi di appartenenza.
  • Stampa dei contratti (interfaccia agli strumenti di Office).
  • Stato avanzamento e accantonamento mensile dei costi.
  • Controllo ed emissione note di accredito.
Lingua
  • Tutti i documenti e la reportistica (offerte, bolle, fatture, estratti conto, etc.) possono essere stampati nella lingua originale del cliente.
Barriera Casse
  • Listino cash.
  • Gestione dei volantini.
  • Gestione fidelity card.
  • Lettura ottica di tutte le tipologie di bar code (incluse quelle per i prodotti a quantità variabile – esempio il peso).
  • Fatturazione alla cassa.
  • Interfaccia ai registratori di cassa off line e on line.
  • Gestione inventari e rifornimenti scaffali tramite lettori RF.
  • Interfaccia a BarTender per il disegno e la stampa delle etichette scaffali e i volantini promozionali.
Obiettivi
  • La gestione dei vuoti a rendere, impattando sui processi amministrati e logisti, è fonte di importanti (quanto nascosti) costi gestionali.
  • Tuttavia, ogni realtà ha una propria visione della problematica, frutto della propria storia, dimensioni e visione commerciale.
  • Per questa ragione, Bollicine contempla tutti modelli adottati dal mercato, e include soluzioni che permettono il passaggio graduale a quelli più efficaci ed efficienti.
Giacenze
  • Contabilità imballi clienti, fornitori, in piazzale e presso gli spedizionieri.
Cauzionamento fornitori
  • Sono contemplate tutte le best practice utilizzate dal settore.
  • Per ogni fornitore, è possibile utilizzare specifiche regole e modelli.
Cauzionamento clienti
  • Sono gestiti tre modelli: addebito sul documento di consegna; accredito sul documento successivo; addebito e accredito sul documento successivo.
  • Gestione dei vuoti a disposizione (resi superiori alla giacenza).
  • Gestione della franchigia.
  • Fatturazione automatica per la rivalutazione delle cauzioni.
  • Fatturazione automatica delle dispersioni (valore mercuriale).
Indice rotazione vuoti
  • Bollicine introduce questo indicatore con i seguenti intenti:
    • individuare i clienti che hanno saldi attivi, ma che non hanno più acquistato in un determinato tempo;
    • individuare gli imballi non più movimentati presso determinati clienti;
    • programmare il recupero dei vuoti basso rotanti per ridurre l’esposizione e ottimizzare gli investimenti di imballo;
    • controllare i vuoti basso rotanti per predisporre il ritiro in fase di consegna.
Quanto costa la resa vuoti?
  • Per tentare una risposta, in seno ad un progetto di stage del corso Horeca Distech (2014), è stato fatto uno studio mirato a mappare i diversi modelli e i costi che ne conseguono.
  • Il primo risultato notevole è che Il confronto tra i dati percepiti e quelli reali dimostra una generale sottostima dei tempi impiegati …
  • Approfondimento del tema
Idee per la dematerializzazione della gestione dei vuoti
  • La gestione degli imballi a rendere complica il mestiere del distrubutore di banvande, obbligandolo ad attività logistiche e amministrative il cui impatto sul margine di contribuzione è spesso sottovalutato. Da una ricerca, svolta da uno studente dell’Horeca Distech (2014), è risultato un costo di 0,42 Euro a documento (vedi Tabella 2 – calcolo costo documento), considerando la sola registrazione dei resi e degli incassi (trascurando tutto il resto: archiviazione e ricerca documenti, inventario dei vuoti rientrati, logistica, etc.). Indipendentemente dal grado di precisione di questo valore, è opportuno chiedersi se le odierne tecnologie possono portare vantaggi queste incombenze. Anticipo la risposta: certamente si. Vediamo il perché.
  • Approfondimenti
Obiettivi
  • La gestione manageriale del credito, in termini di disciplina, deve cercare di prevedere, regolamentare e governare tutti i fatti e processi che producono effetti che si intrecciano con lo stock del credito concesso e subito. E lo deve fare in modo adeguato, perché il presidio del rischio interagisce con diversi punti del sistema informativo. I pericoli che ne possono derivare sono insostenibili strozzature.
  • Le PMI nella maggior parte dei casi non hanno, e non possono avere, al loro interno un ruolo a libro paga, con la targhetta sulla porta d’ufficio, che si occupa del credito (Credit Manager).
    Tuttavia, non è possibile lasciare a singoli attori, tantomeno agli agenti, la piena autonomia su un asset aziendale tanto strategico quanto rischioso.
  • Deve perciò esserci in ogni caso una politica centralizzata che governa la solidità finanziaria dell’azienda. Sua è la responsabilità ultima di concretizzare le aspettative aziendali, concertando le numerose attività che incidono sull’esposizione in crediti, arginando visioni personali, incoerenze interne ed esterne e inevitabili conflitti di interesse.
  • D’altra parte, sarebbe un errore non considerare che la necessità di soddisfare i mutevoli bisogni del cliente richiede che lo spirito di iniziativa della forza vendite non sia del tutto mortificato da una progettazione rigida e impersonale della mansione, avulso dal contributo della specifica persona.
  • Partendo da questi assunti, Bollicine mette a disposizione strumenti basati su best practice del settore, che consentono di gestire sia la fase ex ante (politiche di affidamento) ch
Manuale del Credit Manager

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Affidamento
  • Sono gestite le seguenti linee di fido: a valore, numero scaduti, giorni di ritardo, numero insoluti, blocco amministrativo.
  • E’ possibile differenziare il fido in base alla stagionalità del cliente.
  • Calcolo del grado di rischio.
  • Calcolo della proposta di fido (sulla base del grado di rischio).
  • Revisione dei fidi in scadenza.
  • Adeguamento automatico del fido alla stagionalità del cliente.
  • Adeguamento automatico del fido al grado di rischio del cliente.
  • Gestione piani di rientro.
  • L’Interfaccia ai servizi di PayLine consente di consultare gli indicatori di rischio con le videate di Bollicine. > Scopri
  • L’Interfaccia ai servizi di Cribis consente di consultare gli indicatori di rischio (D&B Paydex) con le videate di Bollicine. > Scopri
  • Gestione del credito assicurato.
Fuori fido
  • Per il blocco e lo sblocco degli ordini fuori fido, sono gestite tutte le best practice del settore.
Agenti
  • Possibilità di profilare l’autonomia di ogni agente per lo sblocco degli ordini fuori fido.
KPI
  • Indice di rotazione del credito, DSO, BEST DSO, DPO, BEST DPO, giorni incasso pesati, giorni di ritardo pesati, calcolo del degrado gestionale (incidenza dei ritardi e dello scaduto).
  • Tutti gli indicatori sono calcolati con l’anno solare e mobile.
  • Analisi grafica di tutti gli indicatori (valori e trend).
Report
  • Esposizione Finanziaria.
  • Ageing: scadenziario, effetti e assegni in circolazione, incassi.
  • Flussi di cassa.
  • ABC scaduto e a scadere.
  • Analisi utilizzo dei fidi.
  • Rollover dello scaduto.
  • Matrice fatturato / credito.
  • Cruscotti.
Obiettivi
  • “Un frigorifero non è un frigorifero se si trova a Detroit mentre è richiesto a Huston” (J.l.Heskett).
  • Di norma, l’ordine arrivato in mattinata deve essere preparato per le consegne del pomeriggio o al più tardi della mattina successiva.
  • Le aspettative della clientela sono molto alte e si può arrivare a dire che, molto spesso, la penetrazione e il servizio/autorevolezza/gamma contano più del prodotto.
  • Per tutte queste ragioni, le inefficienze e gli errori alimentano giustificate lamentele con ripercussioni sull’immagine aziendale, sulla tenuta e penetrazione del mercato e sulla solidità finanziaria (statisticamente il 60% dello scaduto è motivato da contestazioni dei clienti conseguenti a una cattiva organizzazione interna).
  • L’obiettivo primario è quindi fornire strumenti informatici per minimizzare gli errori e le inefficienze logistiche.
Macro Struttura
  • La struttura può essere modellata a due livelli: enne sedi (esempio Pisa e Firenze) e per ogni sede enne magazzini (esempio: ingrosso, dettaglio, smaltimento).
  • Giacenza e disponibilità sono differenziati per sede e magazzino.
Micro struttura
  • Codifica e identificazione della merce con bar code (o RFID).
  • Mappatura delle aree di magazzino, fino alla singola locazione.
  • Utilizzo di Terminali Portatili collegati in tempo reale tramite RF (radiofrequenza).
  • Software WMS specializzato e dedicato alla gestione Logistica del Magazzino.
Flussi
  • Accettazione, carico, abbassamenti, piani di carico, picking, cross docking, trasferimenti, resi clienti, resi fornitori, inventari e rettifiche.
Modelli di picking
  • Per ordine, per mini batch, massivo.
  • Criteri: Percorso, FIFO, FEFO.
Contabilità di magazzino
  • Entrate, uscite, trasferimenti, rettifiche, smaltimento.
  • Sono contemplati tutti gli obblighi amministrativi (giornale di magazzino) e fiscali (inventario: lifo, costo ultimo, costo medio, registri obbligatori).
Tracciabilità
  • Sono contemplate tutte le best practice utilizzate dal settore nel rispetto della normativa vigente.
Obiettivi
  • L’investimento in scorte è il principale asset aziendale del grossista che opera in un canale, i consumi fuori casa, che richiede di essere servito nel giro di poche ore dall’ordine. Ma le scorte costano (immobilizzo, spazi, movimentazione, smaltimento, etc.).
  • Per questa ragione, l’obiettivo è massimizzare nel tempo il GMROI (indicatore che misura la capacità dell’azienda di trasformare il capitale investito in fonte di reddito), bilanciando le diverse esigenze ed obiettivi (spesso in contrapposizione, esempio aumentare le quantità vendute e i prezzi, la composizione del portafoglio, …) di ogni nodo della struttura aziendale (Magazzino, Acquisti, Vendite).
  • La moderna tecnica CSP (Continuous Stock Planning), partendo dalle previsioni di vendita, si fa carico di queste necessità, avendo come obiettivo quello di mantenere il livello di scorta ottimale in funzione del servizio da offrire al mercato e alla domanda prevista.
Previsioni settimanali di vendita
  • Viene utilizzato il modello a intervallo fisso con allarme sul punto di riordino
  • Parametri e indicatori calcolati dal sistema: intervallo di riordino, scorta massima, scorta minima, punto di riordino, MAD, MAD12, MAV, RMSE, STAT-U
  • Il motore CSP (Continuous Stock Planning) effettua in notturna la sistematica revisione dei parametri gestionali e delle previsioni settimanali di vendita (modello auto adattativo che tiene conto delle vendite effettive, della stagionalità) con l’obiettivo di ottimizzare i livelli di scorta
  • Il motore è in grado di determinare ed utilizzare per ogni referenza il modello statistico migliore scegliendolo da una vasta gamma (media semplice e mobile pesata, smorzamento esponenziale, analisi di regressione, arima, etc.) in funzione della sua importanza (ABC) e prevedibilità
Proposte di acquisto
  • Vincoli gestiti per fornitore: tempo di consegna, lotto minimo e massimo (differenziati per magazzino di partenza)
  • Permette di gestire le scorte sia in un unico magazzino con logica single point, sia in reti distributive complesse, articolate in più livelli, con logica DRP.
  • Proposta giornaliera degli articoli da ordinare e generazione degli ordini.
  • Simulazione acquisti speculativi (what if).
Monitoraggio del servizio
  • Permette di determinare le rotture di stock che si sono verificate in un certo intervallo di tempo, si in forma numerica che grafica.
  • Ad esempio: numero articoli esaminati, numero articoli incorsi in stock-out, % articoli in stock-out, numero e valore stock-out, giorni e valore stock-out, durata media stock-out, etc.
KPI
  • Indice di rotazione delle scorte, GMROI, ABC incrociata, numero rotture di stock.
  • Tutte le analisi possono essere differenziati per deposito, fornitore e categoria merceologica.
  • Tutte le analisi possono essere fatte includendo/escludendo gli accrediti di fine anno (contratti fornitori).
Simulatore what if
  • Il modulo consente di confrontare i risultati gestionali reali di un’annata con quelli simulati assumendo un piano acquisti senza nessuna modifica rispetto a quello proposto dal sistema
Obiettivi
  • Il “mestiere” di presa ordine è ormai superato. Il mercato richiede di essere affrontato da figure professionali con adeguati strumenti di vendita. Intendendo prima di tutto competenza, informazioni, leve commerciali e infine moderne tecnologie a supporto.
  • E’ in quest’ottica che Bollicine propone strumenti per la forza vendite che consentono di incrociare modelli provvigionali e leve commerciali (ad esempio il borsellino e il credito).
Provvigioni
  • Possono essere modellate incrociando l’importanza della clientela, dei prodotti, gli sconti, le promozioni, il borsellino e gli incassi.
  • La liquidazione può essere fatta sul fatturato, sull’incassato o in forma mista.
  • A scelta, contabilizzazione dei costi può essere fatta per cassa o periodo di competenza.
Budget e Premi
  • Definizione dei budget.
  • Report di controllo.
  • Premi.
Enasarco
  • Gestione completa dei versamenti trimestri, TFR e certificazione.
Obiettivi
  • Mettere in ordine una gestione il più delle volte lasciata a interpretazioni personali.
  • Certificazione dei dati.
  • Gestione dei piani e degli interventi correttivi.
  • Gestione del magazzino.
  • Calcolo del costo di gestione.
Logica
  • Sono contemplate tutte le best practice utilizzate dal settore nel rispetto della normativa vigente.
Proprietà impianti
  • E’ possibile gestire impianti di proprietà e di terzi.
Marche e modelli
  • E’ possibile gestire Marca, Modello, Variante e matricola.
  • Gestione della scheda tecnica.
Stampa contratti
  • Integrata a WORD.
Attività
  • Installazioni, rimozioni, interventi correttivi, sanificazione.
  • Rapporto di intervento e raccolta della firma digitale.
  • Gestione fotografica degli impianti e degli interventi.
  • Tramite la specifica APP, tutte le attività dei tecnici possono essere gestite in tempo reale tramite tablet.
  • Controllo stato avanzamento lavori tramite google maps
Fatturazione
  • Materiali e attività possono essere fatturati a terze parti.
Contabilità
  • Giacenza attrezzature consegnate in comodato.
  • Numero vie e brand.
Controllo dei Costi
  • Costo impianto, costo sanificazione, costo interventi correttivi.
  • I costi sono calcolati in base ai costi dei materiali e i tempi delle attività.
Obiettivi
  • E’ noto che dai report si pretende di tutto e di più e ogni volta in modo diverso.
  • Il risultato è che le modifiche alla reportistica (operativa e direzionale) e i fogli di calcolo rischiano di proliferare senza risolvere alla radice il problema.
    invece che continuare a “modificare”, fino a rendere la reportistica poco fruibile e spesso incongrua nelle definizioni delle variabili, la si dovrebbe potenziare affiancando strumenti di Business Intelligence (BI).
  • Per sua natura l’utilizzo della BI non dovrebbe essere mediato. La ragione è che utilizzando informazioni prodotte dai collaboratori, i decisori perdono una buona quota di valore che deriva invece dall’uso diretto dell’applicazione di BI: la costruzione degli scenari è generatrice di curiosità, suggerimenti, illuminazioni …
  • Al centro della BI c’è dunque l’individuo, nella sua doppia “veste” di: persona: con la sua cultura, atteggiamenti, curiosità, capacità analitiche e distorsioni cognitive che influenzano necessariamente il successo dei sistemi di BI;
  • Decisore o analista aziendale: con i suoi ruoli, le sue responsabilità, i suoi obiettivi, il suo potere e i suoi compiti aziendali, più o meno interessati dalla BI.
Generalità
  • Permette di effettuare un’analisi multi-dimensionale dei dati relativi a ciclo attivo, ciclo passivo e magazzino: i numerosi grafici e cruscotti consentono di analizzare e confrontare i dati in modo dinamico, facile ed intuitivo, fornendo le informazioni necessarie per supportare i processi decisionali.
  • Consente di creare formule, proiezioni, effettuare query e costruire analisi partendo da zero.
Motore
  • InfoVision
Data mart
  • Vendite
  • Acquisti
  • Sono gestite 250 dimensioni e 40 misure
Margine di Contribuzione (MDC)
  • Il calcolo del MCD utilizza la tecnica del Costo Diretto, che si basa sulla distinzione tra costi fissi e variabili. Secondo tale tecnica, solo i costi variabili devono essere attribuiti al costo del venduto; i costi fissi, per quanto necessari al funzionamento della struttura aziendale, non devono essere imputati ai prodotti, ma al risultato economico del periodo. Esempi di costi variabili sono il costo di acquisto, la provvigione, il costo del picking, il costo della consegna, i premi di fine anno. Esempi di costi fissi sono gli affitti, le spese di utenza, il costo del personale, etc.
Dimensioni
  • Per sua natura, l’analisi del MDC attraverso lo studio della composizione dei costi manifesta la sua piena utilità solo se può essere fatta aggregando/disaggregando i dati per “oggetti”. Ad esempio: azienda, filiale, capoarea, agente, zona commerciale, canale, cliente, merceologia articolo ed infine periodo.
  • Solo in tal modo, lo studio dei dati può aiutare ad individuare sacche di inefficienze; esempio, un costo alto della consegna nel canale BAR della Zona 01, fenomeno che potrebbe risultare del tutto occultato dall’analisi dei totali  aziendali.
Profondità dei costi
  • MDC  (al lordo o al netto dei premi di fine periodo).
  • Calcolo MDC a quattro profondità: 1) Vendite, costo del venduto; 2) Vendite, costo del venduto, costo provvigioni; 3) Vendite, costo del venduto, costo provvigioni, costo consegna; 4) Vendite, costo del venduto, costo provvigioni, costo consegna, costo impianto.
Consorzi
  • Sono disponibili i seguenti estrattori (sell out): ADAT, ADB, BEVERAGE NETWORK, CDA, DIAL, SAN GEMINIANO ITALIA, HORECA.IT, ABBV, INTESA.
Industria
  • Sono disponibili i seguenti estrattori: CARLSBERG, CIC, COCA COLA, NESTLE’, PERONI, SAMMONTANA.
Altri
  • Sono disponibili i seguenti estrattori: IRI.

Bollicine, sempre e ovunque.
Per esserci dove serve e quando serve.

Tutte le APP sono state progettate e realizzate dal team che sviluppa di Bollicine. Per questa ragione, tutte le logiche e le funzionalità sono complete e perfettamente coerenti con il funzionamento di Bollicine.

Gestione Documentale, Archiviazione sostitutiva e fatturazione elettronica alla PA
  • Interfaccia integrata a ArXivar
  • Con ARXivar è possibile gestire tutta la documentazione e le informazioni aziendali, i documenti e le note, i log, gli allegati, le associazioni, i fascicoli, i promemoria, i protocolli, i moduli, archiviare i documenti in modo massivo, stabilire delle liste di distribuzione e condividere in modo ottimale le informazioni all’interno dell’azienda
Anni ’50
  • 20.000 distributori
1957
  • Primo supermercato a Milano
Anni ’60
  • Cresce Coca Cola
Anni ’70
1974
  • Arrivo di Heineken
1975
  • Sangeminiano, il primo caso di cooperazione fra operatori beverage
Anni ’80
1980
  • Arrivo di Carlsberg
1981
  • Arrivo di Kronenburg
1983
  • Cateringross, il primo caso di cooperazione fra operatori catering
  • Viene realizzata la prima versione di Bollicine per la ditta Gugliemo Cavazzini di Parma
 metà anni 80
  • L’apertura del Cap St. Martin rivoluziona il concetto di bancone (pizze, focacce, verdure e quant’altro).
  • Apertura della catena di locali del Tropico Latino ( il locale poteva essere sfruttato indifferentemente come bar, ristorante, o tutt’e due le cose insieme)
  • Offerta a costi contenuti
  • Bollicine (scritto per macchine Unix) inizia il suo percorso partendo da Sangeminiano
1987
  • Arrivo Interbrew
1988
  • Nasce il consorzio CDA
1989
  • Nasce il network Partesa (Heineken)
  • Il nuovo attore, sceglie Bollicine (denominato Gambrinus) per tutto il network
Anni ’90
1991
  • Nasce il network T&C (Carlsberg)
  • Il nuovo attore, sceglie Bollicine per tutto il network
1992
  • Nasce Italgrob:  riunisce le aziende che operano come grossisti e distributori di bevande (dalla birra ai liquori, dal vino alle acque sino al food) per volere dei presidenti dei diversi consorzi allora esistenti. Oggi Rappresenta 1.400 aziende per un fatturato complessivo di circa 5 miliardi di euro, mentre quello medio per azienda si aggira sui 4 milioni di euro.
1998
  • Nasce il master Horeca Distech da un’idea di Italgrob e AFDB – Associazione per la Formazione nella Distribuzione Beverage –punta fortemente al ringiovanimento delle risorse manageriali di un settore storico dell’economia italiana, come quello della distribuzione di bevande.
  • Nasce il consorzio BSE
1999
  • Nasce il network Sodipar (Peroni)
  • Nasce il consorzio CODIT
Anni 90′
  • La Distribuzione Moderna è ormai su tutto il territorio. I distributori rimasti sono poco più di 2.000
  • Inizia una crescita significativa e progressiva dei consumi fuori casa (stima 6,3% al 7,4%: è la terza voce dopo le telecomunicazioni e il tempo libero)
  • I punti di consumo oscillano tra i 300 e i 350 mila (tre volte maggiore degli altri paesi europei)
  • Bollicine è ormai considerato il software di riferimento
Fine anni 90′
  • Il rito dell’aperitivo diventa una moda costosa, diffusa su tutto il territorio. Tuttavia molti considerano un ricco aperitivo un degno sostituto una cena ad un prezzo molto più ragionevole.
1999
  • Bollicine viene completamente riscritto per il sistema operativo Windows con base dati relazionale e diventa Bollicine Community
Anni 2000
2000
  • Sammontana sceglie Bollicine Community (il ciclo attivo, mantenendo Oracle Apllication per la parte contabile) per tutto il suo network e per i concessinari più importanti
  • Nasce ALBARIS: il primo portale italiano di e-commerce dedicato
2001
  • Nasce il consorzio INTESA
2002
  • Bollicine inizia la sua collaborazione con GBI inaugurando la rubrica Bollicine Community dedicata alle best practice del comparto.
2003
  • SubMiller (acquista Peroni)
2005
  • Nasce il consorzio HoReCa.it
  • Nasce il consorzio ADAT
  • InBev avvia il progetto di acquisizione della distribuzione
  • Il nuovo attore, sceglie Bollicine Community per tutto il network
2006
  • Coca Cola inizia la distribuzione diretta
2007
  • Partesa riorganizza il network.
  • Il processo include il passaggio graduale (in 5 anni) all’ ERP usato da Heineken in tutto il mondo
 2008
  • Inizia la crisi dei consumi (Pizzerie). Fatturato e punti di consumo diminuiscono
  • Tra il 2007 e il 2011 i consumi fuori casa registrano un -11% (quasi 2 miliardi €)
  • BSE diventa Beverage Network e acquista Birra Castello e Pedavena
  • InBev rinuncia al progetto di acquisizione della distribuzione
2009
  • Horeca Distech compie 10 anni. Per lasciare traccia dei risultati di questo percorso tra Università ed Impresa,viene pubblicato un racconto per immagini.
  • Sammontana acquista Gran Milano
  • Bollicine Community conquista un altro primato nazionale nella sua categoria, rilasciando il modulo BCSD dedicato alle proposte di acquisto basate sulle previsioni di vendita. Allo scopo, è stato arricchito di sofisticati modelli statistici e matematici
Anni 2010
2010
  • dal 1996 al 2010 la distribuzione moderna è crescita del 71% (82 miliardi)
  • dal 1996 al 2010 il dettaglio tradizionale ha perso il 55%
  • dal 1996 al 2009 la CDO aumenta del 47% i punti vendita, contestualmente i punti vendita del dettaglio tradizionale calano del 18%
2011
  • Il gruppo TUO acquista Sodipar (Doreca srl)
2013
  • FIPE stima spesa fuori casi pari a 73 miliardi (35% dell’intera spesa alimentare – media europea = 32%). L’orientamento è più verso la pizzeria che al ristorante. La contrazione della spesa (-1,3%) è inferiore a quella dei consumi in generale (-3%) e di quelli alimentari (-1,6%).
  • Bollicine Community sistematizza la sua esperienza sulla gestione del credito, pubblicando il volume MANUALE DEL CREDIT MANAGER (canali distributivi consumi fuori casa)
  • Bollicine Community avvia lo sviluppo interno delle APP per la forza vendite, i consegnatari e i tecnici. I rilasci iniziano a partire dal 2014
2014
  • Coca Cola ridimensiona la distribuzione diretta, tornando a collaborare con il mondo della distribuzione
  • A partire da settembre 2014, la Federazione Italgrob fa parte, in qualità di Associato Effettivo, di Confindustria, la principale e più importante Confederazione che tutela e rappresenta le imprese del nostro Paese.
  • La contrazione della spesa (-1,3%) è inferiore a quella dei consumi in generale (-3%) e di quelli alimentari (-1,6%)
2015
  • AFDB inaugura, in collaborazione con la Luiss Business School, il primo Master in Trade Management dei consumi fuori casa
  • Bollicine Community è stato scelto da centinaia di grossisti e conta più di 5.000 posti lavoro
2016
  • V edizione International Ho.Re.Ca. Meeting: Bollicine Community presenta:
    • la versione 1.0 dell’APP per i Tecnici (nata dal progetto di 9 imprenditori del consorzio CDA)
    • la versione 2.0 dell’APP per i consegnatari che permette di completare i documenti (PDF) con la resa vuoti, i conteggi, la firma digitale ed effettuarne l’archiviazione elettronica
    • la versione 1.0 di Bollicine per il commercio elettronico (B2C)
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Identikit
Filiera
  • Il mercato dei consumi fuori casa ha esigenze che soltanto l’intermediazione del Grossista può accontentare.
    Bollicine è stato progettato per questi operatori, ma include anche soluzioni commerciali e operative modellate per gli altri attori della filiera.
    Ad esempio la gestione degli scaffali e della barriera casse.

 

Peculiarità dell’ingrosso tradizionale
  • L’ingrosso tradizionale è ben consapevole della sua missione: conoscenza del micro territorio; ricerca e penetrazione di nuove nicchie; elevata componente di servizio con consegna a domicilio di prodotti per la maggior parte di bassa redditività e alto  speso specifico e con quantità bassissime; scarico all’interno del locale; tempi di consegna brevissimi (anche poche ore); ritiro dei vuoti a rendere; investimenti in crediti con alto rischio di impresa; attrezzature concesse in comodato d’uso gratuito, manutenzione programmata e su chiamata.
    Attività di cui solo questo anello della catena può farsi carico in modo adeguato alle richieste dei 300 mila punti di consumo dislocati in un territorio lungo e stretto, e che richiedono politiche commerciali, strutture e modelli operativi diversi da quelle utilizzate da altri  modelli di distribuzione (esempio i Cash & Carry e la GDO) e nazioni (esempio la Francia: il 70% del mercato e costituito dal bacino intorno a Parigi, in un territorio pianeggiante).

Cambio generazionale
  • Oggi l’età media di un distributore è 68 anni, ma purtroppo il cambio generazionale rappresenta spesso un pericoloso ostacolo. Le ragioni sono diverse: le modeste prospettive di guadagno; situazioni societarie ingessate; la tendenza a considerare l’azienda una propria creatura e le difficoltà a delegare che ne consegue.
  • Difficoltà che fatalmente si ribaltano nei rapporti a monte (fornitori) e a valle (clienti). La ragione è che in entrambi i casi i riferimenti sono sempre più spesso giovani e la complessità della comunicazione può diventare un serio problema, per un mestiere che si basa sulla relazione, sulla condivisione di argomenti e valori che superano le questioni strettamente professionali.
  • Anche la diversa propensione all’uso della tecnologia può contrapporsi come ostacolo. Ecco perché il cambio generazionale non è da intendersi unicamente come passaggio del testimone ai propri figli, ma più in generale come modello di conduzione della propria azienda. L’imprenditore che si contrappone a questi cambiamenti, riproponendo “se stesso come prima, più di prima”, anche se abile, condanna fatalmente la propria azienda al declino.
  • Ovviamente sono considerazioni fatte con l’accetta, ma si arriverà al punto in cui l’evoluzione, incluso quella tecnologica, non sarà rimandabile per le aziende che vogliono restare sul mercato. D’altronde, la capacità di adattarsi al nuovo è la qualità che ha permesso alla categoria di sopravvivere e rafforzarsi in un mercato che di cambiamenti ne ha vissuti davvero tanti.

Infografica-9

Tecnologie
  • A – le imprese devono gestire con efficienza quantità sempre maggiori di informazioni per rispondere ai continui cambiamenti del mercato. Il che è possibile solo se sono dotate di competenze e tecnologie adeguate.
    B – la disponibilità di tecnologie sempre più potenti e meno costose apre la strada ad inediti scenari competitivi, rendendo indispensabili informazioni (e quindi tecnologie) che prima non lo erano.
    C – la velocità di rimbalzo tra i poli A e B innesca un anello ricorsivo inedito, che complica le scelte tecnologiche e il loro adeguamento nel tempo.
  • La sfida è la ricerca di scelte equilibrate e sostenibili. La ragione è che il momento di frizione tra l’imprenditore e la gestione manageriale, tra uomo e sistema informatico, se correttamente rapportata, consente di sviluppare tutte le accelerazioni e le manovre necessarie per affrontare un mercato sempre più affollato, informato ed esigente.
    Quando questo non succede, quando l’imprenditore non è riuscito per tempo a sviluppare e fare evolvere la propria azienda, l’impresa, anche se florida, declina e scompare con il regredire e il cessare della sua opera imprenditoriale.

Perché Bollicine?
  • Modelli gestionali e best practice sono scelte imprenditoriali a monte del sistema informatico.
  • Tuttavia può avvenire che un sistema informatico possa diventare un buon punto di partenza per riorganizzare e far crescere i propri modelli gestionali (quindi conoscenza e cultura aziendale). Generalmente, questo accade con una relativa facilità quando il sistema informatico è stato progettato per uno specifico mercato ed è stato adottato e messo alla prova da centinaia di colleghi.
  • Ed è quello che accade con Bollicine: la soluzione informatica specificatamente pensata per chi serve il canale consumi fuori casa, vivendo fianco a fianco, giorno per giorno, 30 anni di storie personali e industriali, impegnandosi in un inteso lavoro di ricerca, ascolto e apprendimento.
  • La scelta di non commerciarlo in ambiti diversi ne garantisce l’efficienza e una crescita coerente con l’evoluzione del mercato e delle tecnologie.
  • Il tasso di fedeltà della nostra clientela (si avvicina al 100%) ne è la testimonianza concreta e verificabile.

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Generalità
Normative
  • Integra tutti gli aspetti del management  aziendale, garantendo nel contempo l’assolvimento completo degli adempimenti contabili e fiscali nel rispetto delle normative (italiane e spagnole).
Aree aziendali
  • Copre tutte le aree aziendali, permettendo così alla dirigenza e agli operativi  di lavorare in un contesto coerente, uniforme ed integrato.
Approccio scalabile
  • Soddisfa in modo completo le esigenze gestionali delle grandi aziende, ma può essere vantaggiosamente utilizzato anche da quelle piccole.
  • In entrambi i casi, offre la concreta possibilità di inseguire le mutevoli esigenze di business e mercato, attivando man mano i moduli che prima non erano necessari.
Struttura operativa
  • La struttura operativa può essere composta da una o più unità operative.
  • Ad esempio: una sede + enne magazzini secondari + enne automezzi di tentata vendita + enne transit point + enne cash&carry + enne negozi al dettaglio.
Canali di riferimento
  • I modelli commerciali ed operativi consentono di servire molteplici canali.
  • Ad esempio: Ho.Re.Ca., Privati, Feste, Ipermercati, Grossisti, etc.
Modelli di vendita
  • I modelli commerciali ed operativi consentono di adottare molteplici modelli di vendita.

  • Ad esempio: Agenti mono e multi mandatari, teleordering, tentata vendita, negozi,  Cash&Carry, piattaforma logistica, etc.
Merceologie
  • La gestione a doppia unità di misura consente di gestire con coerenza i prodotti a numero, ma anche a peso fisso, variabile e i prodotti lavorati.
  • Esempio: ortofrutta fresca, salumi, formaggi, carne, pesce, caffè, gelato industriale, surgelati, bevande, etc.
Fornitori
  • E’ possibile adottare il modello commerciale utilizzato da ogni fornitore.
  • Esempio: listini, sconti, addebiti delle accise e del trasporto, cauzionamento, contratti, etc.
Clienti
  • Per ogni cliente è possibile gestire uno o più punti vendita, differenziando quando necessario l’agente, il consegnatario e le condizioni commerciali.
  • Utilizzando il concetto di Punto Vendita, sono gestiti (anche per le analisi del fatturato) i cambi gestione.
Consegnatari
  • Le consegne possono essere gestite con mezzi propri e/o padroncini e/o spedizionieri.
  • I tariffari prevedono tutte le best practice del settore.
Adempimenti telematici
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Acquisti
Obiettivi
  • .. alla fine, quanto mi costa? Bella domanda!
  • Il modulo acquisti di Bollicine è stato pensato con l’obiettivo di fornire strumenti operativi, di controllo (contestazioni) e analisi, che fanno i conti con politiche di fornitura, se non poco trasparenti, fantasiose e oltremodo complicate (listini, accrediti posticipati, accrediti di fine anno, etc.).
  • L’intento è quello di poter analizzare i margini in tempo reale considerando due variabili: il costo fattura e il costo vero (costo fattura – accrediti e addebiti attesi).
Listini
  • Per ogni referenza è possibile gestire uno o più fornitori.
  • I listini, gli sconti fuori fattura, il cauzionamento e i contratti di fine periodo possono essere gestiti utilizzando lo stesso modello usato dal fornitore.
  • Per ogni fornitore è possibile differenziare i listini in funzione del magazzino di partenza.
  • Al codice e descrizione interna è possibile associare il codice e la descrizione utilizzata da ogni fornitore.
Ciclo passivo
  • Proposte di acquisto, emissione ordini, registrazione entrata merce, controllo e registrazione fatture, gestione delle contestazioni e degli accrediti e addebiti da ricevere.
  • Gestione degli accrediti/addebiti posticipati.
  • Gestione dei resi non conformi.
Contratti di fine periodo
  • Per i contratti di gruppo e periferici, sono gestite tutte le best practice del settore,
  • Analisi e accantonamento dello stato avanzamento dei premi maturati.
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Vendite
Obiettivi
  • Partendo dall’affermazione che la vendita inizia con l’acquisizione del cliente e si conclude con l’incasso, il modulo è stato progettato e fortemente integrato alla gestione del credito e dei vuoti. L’obiettivo è fornire tutti gli automatismi e le informazioni utili al regolare svolgimento del processo per garantire il miglior servizio possibile alla propria clientela.
  • Particolare attenzione è stata data alle esigenze commerciali, sviluppando diversi modelli di prezzo, sconti e promozioni. Nel contempo, sono stati predisposti automatismi di controllo quali il prezzo minimo, la quantità minima, l’ordine minimo, l’ordine massimo, il margine minimo, etc.
Agenti
  • È possibile assegnare un budget mensile (borsellino) differenziato per canale e merceologia (sconto a valore + sconto merce), che ogni agente può spendere a sua discrezione.
  • Il borsellino può essere statico o dinamico.
  • Nel primo caso, viene decrementato dalle differenze negative tra il listino del cliente e le condizioni concesse in ordine; nel secondo, viene decrementato dalle differenze negative e aumentato da quelle positive)
  • Borsellino capo area: il capo area può spendere il borsellino sul proprio parco clienti, ma anche sugli agenti.
  • L’analisi degli sconti borsellino permette di verificare i risultati delle scelte commerciali ed individuare eventuali sacche di inefficienza.
  • E’ possibile profilare per ogni agente le regole alle quali deve sottostare per accettare l’ordine.
Listini
  • I listini (inclusa la politica di cauzionamento) possono essere personalizzati per cliente, gruppi di clienti e categorie, sia in termini di prezzo che sconti (in percentuale, a valore e in sconto merce).
  • Gli sconti possono essere differenziati per quantità.
  • Vengono gestiti gli sconti merce e gli omaggi con rivalsa iva.
  • È possibile addebitare l’accisa distintamente dal prezzo (in fattura appare in una colonna distinta e non viene assoggetta agli sconti e alle provvigioni).
Promozioni
  • Sono gestite tutte le best practice del settore, incluse le  attività di co-marketing con i fornitori e i gruppi di appartenenza.
Ciclo attivo
  • Offerte, prenotazioni, ordini, stralci ordine, planning giri e piani di carico, schede di trasporto, borderò, mandati di pagamento, messaggi del giorno, bollettazione (DDT, BAM, FAC, scontrino), fatturazione differita, stampa della pubblicità sul retro fattura, invio massivo tramite email, gestione dei resi non conformi.
Consegne
  • Definizione flotta automezzi (caratteristiche del mezzo).
  • Definizione delle zone e giri consegna.
  • Analisi delle criticità e pianificazione delle consegne.
  • Note di consegna (distinta incassi, istruzione per la consegna e i ritiri, etc.)
Rientro automezzi
  • Controllo incrociato inventario del mezzo e resi clienti (vuoti e pieni).
  • Controllo incrociato distinta di versamento e incassi clienti.
  • Sistema di allerta sugli incassi alla consegna.
  • Controllo resi non conformi e generazione note di accredito.
  • Controllo imballi dispersi e generazione note di addebito (mercuriale)
Contratti di fine periodo
  • Anticipati e posticipati.
  • Sono gestite tutte le best practice del settore, incluse le attività di co-marketing con i fornitori e i gruppi di appartenenza.
  • Stampa dei contratti (interfaccia agli strumenti di Office).
  • Stato avanzamento e accantonamento mensile dei costi.
  • Controllo ed emissione note di accredito.
Lingua
  • Tutti i documenti e la reportistica (offerte, bolle, fatture, estratti conto, etc.) possono essere stampati nella lingua originale del cliente.
Barriera Casse
  • Listino cash.
  • Gestione dei volantini.
  • Gestione fidelity card.
  • Lettura ottica di tutte le tipologie di bar code (incluse quelle per i prodotti a quantità variabile – esempio il peso).
  • Fatturazione alla cassa.
  • Interfaccia ai registratori di cassa off line e on line.
  • Gestione inventari e rifornimenti scaffali tramite lettori RF.
  • Interfaccia a BarTender per il disegno e la stampa delle etichette scaffali e i volantini promozionali.
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Vuoti
Obiettivi
  • La gestione dei vuoti a rendere, impattando sui processi amministrati e logisti, è fonte di importanti (quanto nascosti) costi gestionali.
  • Tuttavia, ogni realtà ha una propria visione della problematica, frutto della propria storia, dimensioni e visione commerciale.
  • Per questa ragione, Bollicine contempla tutti modelli adottati dal mercato, e include soluzioni che permettono il passaggio graduale a quelli più efficaci ed efficienti.
Giacenze
  • Contabilità imballi clienti, fornitori, in piazzale e presso gli spedizionieri.
Cauzionamento fornitori
  • Sono contemplate tutte le best practice utilizzate dal settore.
  • Per ogni fornitore, è possibile utilizzare specifiche regole e modelli.
Cauzionamento clienti
  • Sono gestiti tre modelli: addebito sul documento di consegna; accredito sul documento successivo; addebito e accredito sul documento successivo.
  • Gestione dei vuoti a disposizione (resi superiori alla giacenza).
  • Gestione della franchigia.
  • Fatturazione automatica per la rivalutazione delle cauzioni.
  • Fatturazione automatica delle dispersioni (valore mercuriale).
Indice rotazione vuoti
  • Bollicine introduce questo indicatore con i seguenti intenti:
    • individuare i clienti che hanno saldi attivi, ma che non hanno più acquistato in un determinato tempo;
    • individuare gli imballi non più movimentati presso determinati clienti;
    • programmare il recupero dei vuoti basso rotanti per ridurre l’esposizione e ottimizzare gli investimenti di imballo;
    • controllare i vuoti basso rotanti per predisporre il ritiro in fase di consegna.
Quanto costa la resa vuoti?
  • Per tentare una risposta, in seno ad un progetto di stage del corso Horeca Distech (2014), è stato fatto uno studio mirato a mappare i diversi modelli e i costi che ne conseguono.
  • Il primo risultato notevole è che Il confronto tra i dati percepiti e quelli reali dimostra una generale sottostima dei tempi impiegati …
  • Approfondimento del tema
Idee per la dematerializzazione della gestione dei vuoti
  • La gestione degli imballi a rendere complica il mestiere del distrubutore di banvande, obbligandolo ad attività logistiche e amministrative il cui impatto sul margine di contribuzione è spesso sottovalutato. Da una ricerca, svolta da uno studente dell’Horeca Distech (2014), è risultato un costo di 0,42 Euro a documento (vedi Tabella 2 – calcolo costo documento), considerando la sola registrazione dei resi e degli incassi (trascurando tutto il resto: archiviazione e ricerca documenti, inventario dei vuoti rientrati, logistica, etc.). Indipendentemente dal grado di precisione di questo valore, è opportuno chiedersi se le odierne tecnologie possono portare vantaggi queste incombenze. Anticipo la risposta: certamente si. Vediamo il perché.
  • Approfondimenti
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Credit Management
Obiettivi
  • La gestione manageriale del credito, in termini di disciplina, deve cercare di prevedere, regolamentare e governare tutti i fatti e processi che producono effetti che si intrecciano con lo stock del credito concesso e subito. E lo deve fare in modo adeguato, perché il presidio del rischio interagisce con diversi punti del sistema informativo. I pericoli che ne possono derivare sono insostenibili strozzature.
  • Le PMI nella maggior parte dei casi non hanno, e non possono avere, al loro interno un ruolo a libro paga, con la targhetta sulla porta d’ufficio, che si occupa del credito (Credit Manager).
    Tuttavia, non è possibile lasciare a singoli attori, tantomeno agli agenti, la piena autonomia su un asset aziendale tanto strategico quanto rischioso.
  • Deve perciò esserci in ogni caso una politica centralizzata che governa la solidità finanziaria dell’azienda. Sua è la responsabilità ultima di concretizzare le aspettative aziendali, concertando le numerose attività che incidono sull’esposizione in crediti, arginando visioni personali, incoerenze interne ed esterne e inevitabili conflitti di interesse.
  • D’altra parte, sarebbe un errore non considerare che la necessità di soddisfare i mutevoli bisogni del cliente richiede che lo spirito di iniziativa della forza vendite non sia del tutto mortificato da una progettazione rigida e impersonale della mansione, avulso dal contributo della specifica persona.
  • Partendo da questi assunti, Bollicine mette a disposizione strumenti basati su best practice del settore, che consentono di gestire sia la fase ex ante (politiche di affidamento) ch
Manuale del Credit Manager

manuale-credit-manager-bollicine-faq

Affidamento
  • Sono gestite le seguenti linee di fido: a valore, numero scaduti, giorni di ritardo, numero insoluti, blocco amministrativo.
  • E’ possibile differenziare il fido in base alla stagionalità del cliente.
  • Calcolo del grado di rischio.
  • Calcolo della proposta di fido (sulla base del grado di rischio).
  • Revisione dei fidi in scadenza.
  • Adeguamento automatico del fido alla stagionalità del cliente.
  • Adeguamento automatico del fido al grado di rischio del cliente.
  • Gestione piani di rientro.
  • L’Interfaccia ai servizi di PayLine consente di consultare gli indicatori di rischio con le videate di Bollicine. > Scopri
  • L’Interfaccia ai servizi di Cribis consente di consultare gli indicatori di rischio (D&B Paydex) con le videate di Bollicine. > Scopri
  • Gestione del credito assicurato.
Fuori fido
  • Per il blocco e lo sblocco degli ordini fuori fido, sono gestite tutte le best practice del settore.
Agenti
  • Possibilità di profilare l’autonomia di ogni agente per lo sblocco degli ordini fuori fido.
KPI
  • Indice di rotazione del credito, DSO, BEST DSO, DPO, BEST DPO, giorni incasso pesati, giorni di ritardo pesati, calcolo del degrado gestionale (incidenza dei ritardi e dello scaduto).
  • Tutti gli indicatori sono calcolati con l’anno solare e mobile.
  • Analisi grafica di tutti gli indicatori (valori e trend).
Report
  • Esposizione Finanziaria.
  • Ageing: scadenziario, effetti e assegni in circolazione, incassi.
  • Flussi di cassa.
  • ABC scaduto e a scadere.
  • Analisi utilizzo dei fidi.
  • Rollover dello scaduto.
  • Matrice fatturato / credito.
  • Cruscotti.
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Magazzino
Obiettivi
  • “Un frigorifero non è un frigorifero se si trova a Detroit mentre è richiesto a Huston” (J.l.Heskett).
  • Di norma, l’ordine arrivato in mattinata deve essere preparato per le consegne del pomeriggio o al più tardi della mattina successiva.
  • Le aspettative della clientela sono molto alte e si può arrivare a dire che, molto spesso, la penetrazione e il servizio/autorevolezza/gamma contano più del prodotto.
  • Per tutte queste ragioni, le inefficienze e gli errori alimentano giustificate lamentele con ripercussioni sull’immagine aziendale, sulla tenuta e penetrazione del mercato e sulla solidità finanziaria (statisticamente il 60% dello scaduto è motivato da contestazioni dei clienti conseguenti a una cattiva organizzazione interna).
  • L’obiettivo primario è quindi fornire strumenti informatici per minimizzare gli errori e le inefficienze logistiche.
Macro Struttura
  • La struttura può essere modellata a due livelli: enne sedi (esempio Pisa e Firenze) e per ogni sede enne magazzini (esempio: ingrosso, dettaglio, smaltimento).
  • Giacenza e disponibilità sono differenziati per sede e magazzino.
Micro struttura
  • Codifica e identificazione della merce con bar code (o RFID).
  • Mappatura delle aree di magazzino, fino alla singola locazione.
  • Utilizzo di Terminali Portatili collegati in tempo reale tramite RF (radiofrequenza).
  • Software WMS specializzato e dedicato alla gestione Logistica del Magazzino.
Flussi
  • Accettazione, carico, abbassamenti, piani di carico, picking, cross docking, trasferimenti, resi clienti, resi fornitori, inventari e rettifiche.
Modelli di picking
  • Per ordine, per mini batch, massivo.
  • Criteri: Percorso, FIFO, FEFO.
Contabilità di magazzino
  • Entrate, uscite, trasferimenti, rettifiche, smaltimento.
  • Sono contemplati tutti gli obblighi amministrativi (giornale di magazzino) e fiscali (inventario: lifo, costo ultimo, costo medio, registri obbligatori).
Tracciabilità
  • Sono contemplate tutte le best practice utilizzate dal settore nel rispetto della normativa vigente.
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Scorte
Obiettivi
  • L’investimento in scorte è il principale asset aziendale del grossista che opera in un canale, i consumi fuori casa, che richiede di essere servito nel giro di poche ore dall’ordine. Ma le scorte costano (immobilizzo, spazi, movimentazione, smaltimento, etc.).
  • Per questa ragione, l’obiettivo è massimizzare nel tempo il GMROI (indicatore che misura la capacità dell’azienda di trasformare il capitale investito in fonte di reddito), bilanciando le diverse esigenze ed obiettivi (spesso in contrapposizione, esempio aumentare le quantità vendute e i prezzi, la composizione del portafoglio, …) di ogni nodo della struttura aziendale (Magazzino, Acquisti, Vendite).
  • La moderna tecnica CSP (Continuous Stock Planning), partendo dalle previsioni di vendita, si fa carico di queste necessità, avendo come obiettivo quello di mantenere il livello di scorta ottimale in funzione del servizio da offrire al mercato e alla domanda prevista.
Previsioni settimanali di vendita
  • Viene utilizzato il modello a intervallo fisso con allarme sul punto di riordino
  • Parametri e indicatori calcolati dal sistema: intervallo di riordino, scorta massima, scorta minima, punto di riordino, MAD, MAD12, MAV, RMSE, STAT-U
  • Il motore CSP (Continuous Stock Planning) effettua in notturna la sistematica revisione dei parametri gestionali e delle previsioni settimanali di vendita (modello auto adattativo che tiene conto delle vendite effettive, della stagionalità) con l’obiettivo di ottimizzare i livelli di scorta
  • Il motore è in grado di determinare ed utilizzare per ogni referenza il modello statistico migliore scegliendolo da una vasta gamma (media semplice e mobile pesata, smorzamento esponenziale, analisi di regressione, arima, etc.) in funzione della sua importanza (ABC) e prevedibilità
Proposte di acquisto
  • Vincoli gestiti per fornitore: tempo di consegna, lotto minimo e massimo (differenziati per magazzino di partenza)
  • Permette di gestire le scorte sia in un unico magazzino con logica single point, sia in reti distributive complesse, articolate in più livelli, con logica DRP.
  • Proposta giornaliera degli articoli da ordinare e generazione degli ordini.
  • Simulazione acquisti speculativi (what if).
Monitoraggio del servizio
  • Permette di determinare le rotture di stock che si sono verificate in un certo intervallo di tempo, si in forma numerica che grafica.
  • Ad esempio: numero articoli esaminati, numero articoli incorsi in stock-out, % articoli in stock-out, numero e valore stock-out, giorni e valore stock-out, durata media stock-out, etc.
KPI
  • Indice di rotazione delle scorte, GMROI, ABC incrociata, numero rotture di stock.
  • Tutte le analisi possono essere differenziati per deposito, fornitore e categoria merceologica.
  • Tutte le analisi possono essere fatte includendo/escludendo gli accrediti di fine anno (contratti fornitori).
Simulatore what if
  • Il modulo consente di confrontare i risultati gestionali reali di un’annata con quelli simulati assumendo un piano acquisti senza nessuna modifica rispetto a quello proposto dal sistema
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Agenti
Obiettivi
  • Il “mestiere” di presa ordine è ormai superato. Il mercato richiede di essere affrontato da figure professionali con adeguati strumenti di vendita. Intendendo prima di tutto competenza, informazioni, leve commerciali e infine moderne tecnologie a supporto.
  • E’ in quest’ottica che Bollicine propone strumenti per la forza vendite che consentono di incrociare modelli provvigionali e leve commerciali (ad esempio il borsellino e il credito).
Provvigioni
  • Possono essere modellate incrociando l’importanza della clientela, dei prodotti, gli sconti, le promozioni, il borsellino e gli incassi.
  • La liquidazione può essere fatta sul fatturato, sull’incassato o in forma mista.
  • A scelta, contabilizzazione dei costi può essere fatta per cassa o periodo di competenza.
Budget e Premi
  • Definizione dei budget.
  • Report di controllo.
  • Premi.
Enasarco
  • Gestione completa dei versamenti trimestri, TFR e certificazione.
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Impianti in comodato
Obiettivi
  • Mettere in ordine una gestione il più delle volte lasciata a interpretazioni personali.
  • Certificazione dei dati.
  • Gestione dei piani e degli interventi correttivi.
  • Gestione del magazzino.
  • Calcolo del costo di gestione.
Logica
  • Sono contemplate tutte le best practice utilizzate dal settore nel rispetto della normativa vigente.
Proprietà impianti
  • E’ possibile gestire impianti di proprietà e di terzi.
Marche e modelli
  • E’ possibile gestire Marca, Modello, Variante e matricola.
  • Gestione della scheda tecnica.
Stampa contratti
  • Integrata a WORD.
Attività
  • Installazioni, rimozioni, interventi correttivi, sanificazione.
  • Rapporto di intervento e raccolta della firma digitale.
  • Gestione fotografica degli impianti e degli interventi.
  • Tramite la specifica APP, tutte le attività dei tecnici possono essere gestite in tempo reale tramite tablet.
  • Controllo stato avanzamento lavori tramite google maps
Fatturazione
  • Materiali e attività possono essere fatturati a terze parti.
Contabilità
  • Giacenza attrezzature consegnate in comodato.
  • Numero vie e brand.
Controllo dei Costi
  • Costo impianto, costo sanificazione, costo interventi correttivi.
  • I costi sono calcolati in base ai costi dei materiali e i tempi delle attività.
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Business Intelligence
Obiettivi
  • E’ noto che dai report si pretende di tutto e di più e ogni volta in modo diverso.
  • Il risultato è che le modifiche alla reportistica (operativa e direzionale) e i fogli di calcolo rischiano di proliferare senza risolvere alla radice il problema.
    invece che continuare a “modificare”, fino a rendere la reportistica poco fruibile e spesso incongrua nelle definizioni delle variabili, la si dovrebbe potenziare affiancando strumenti di Business Intelligence (BI).
  • Per sua natura l’utilizzo della BI non dovrebbe essere mediato. La ragione è che utilizzando informazioni prodotte dai collaboratori, i decisori perdono una buona quota di valore che deriva invece dall’uso diretto dell’applicazione di BI: la costruzione degli scenari è generatrice di curiosità, suggerimenti, illuminazioni …
  • Al centro della BI c’è dunque l’individuo, nella sua doppia “veste” di: persona: con la sua cultura, atteggiamenti, curiosità, capacità analitiche e distorsioni cognitive che influenzano necessariamente il successo dei sistemi di BI;
  • Decisore o analista aziendale: con i suoi ruoli, le sue responsabilità, i suoi obiettivi, il suo potere e i suoi compiti aziendali, più o meno interessati dalla BI.
Generalità
  • Permette di effettuare un’analisi multi-dimensionale dei dati relativi a ciclo attivo, ciclo passivo e magazzino: i numerosi grafici e cruscotti consentono di analizzare e confrontare i dati in modo dinamico, facile ed intuitivo, fornendo le informazioni necessarie per supportare i processi decisionali.
  • Consente di creare formule, proiezioni, effettuare query e costruire analisi partendo da zero.
Motore
  • InfoVision
Data mart
  • Vendite
  • Acquisti
  • Sono gestite 250 dimensioni e 40 misure
Margine di Contribuzione (MDC)
  • Il calcolo del MCD utilizza la tecnica del Costo Diretto, che si basa sulla distinzione tra costi fissi e variabili. Secondo tale tecnica, solo i costi variabili devono essere attribuiti al costo del venduto; i costi fissi, per quanto necessari al funzionamento della struttura aziendale, non devono essere imputati ai prodotti, ma al risultato economico del periodo. Esempi di costi variabili sono il costo di acquisto, la provvigione, il costo del picking, il costo della consegna, i premi di fine anno. Esempi di costi fissi sono gli affitti, le spese di utenza, il costo del personale, etc.
Dimensioni
  • Per sua natura, l’analisi del MDC attraverso lo studio della composizione dei costi manifesta la sua piena utilità solo se può essere fatta aggregando/disaggregando i dati per “oggetti”. Ad esempio: azienda, filiale, capoarea, agente, zona commerciale, canale, cliente, merceologia articolo ed infine periodo.
  • Solo in tal modo, lo studio dei dati può aiutare ad individuare sacche di inefficienze; esempio, un costo alto della consegna nel canale BAR della Zona 01, fenomeno che potrebbe risultare del tutto occultato dall’analisi dei totali  aziendali.
Profondità dei costi
  • MDC  (al lordo o al netto dei premi di fine periodo).
  • Calcolo MDC a quattro profondità: 1) Vendite, costo del venduto; 2) Vendite, costo del venduto, costo provvigioni; 3) Vendite, costo del venduto, costo provvigioni, costo consegna; 4) Vendite, costo del venduto, costo provvigioni, costo consegna, costo impianto.
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Estrattori
Consorzi
  • Sono disponibili i seguenti estrattori (sell out): ADAT, ADB, BEVERAGE NETWORK, CDA, DIAL, SAN GEMINIANO ITALIA, HORECA.IT, ABBV, INTESA.
Industria
  • Sono disponibili i seguenti estrattori: CARLSBERG, CIC, COCA COLA, NESTLE’, PERONI, SAMMONTANA.
Altri
  • Sono disponibili i seguenti estrattori: IRI.
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Mobile

Bollicine, sempre e ovunque.
Per esserci dove serve e quando serve.

Tutte le APP sono state progettate e realizzate dal team che sviluppa di Bollicine. Per questa ragione, tutte le logiche e le funzionalità sono complete e perfettamente coerenti con il funzionamento di Bollicine.

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Altro
Gestione Documentale, Archiviazione sostitutiva e fatturazione elettronica alla PA
  • Interfaccia integrata a ArXivar
  • Con ARXivar è possibile gestire tutta la documentazione e le informazioni aziendali, i documenti e le note, i log, gli allegati, le associazioni, i fascicoli, i promemoria, i protocolli, i moduli, archiviare i documenti in modo massivo, stabilire delle liste di distribuzione e condividere in modo ottimale le informazioni all’interno dell’azienda
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Noi c'eravamo. E voi?
Anni ’50
  • 20.000 distributori
1957
  • Primo supermercato a Milano
Anni ’60
  • Cresce Coca Cola
Anni ’70
1974
  • Arrivo di Heineken
1975
  • Sangeminiano, il primo caso di cooperazione fra operatori beverage
Anni ’80
1980
  • Arrivo di Carlsberg
1981
  • Arrivo di Kronenburg
1983
  • Cateringross, il primo caso di cooperazione fra operatori catering
  • Viene realizzata la prima versione di Bollicine per la ditta Gugliemo Cavazzini di Parma
 metà anni 80
  • L’apertura del Cap St. Martin rivoluziona il concetto di bancone (pizze, focacce, verdure e quant’altro).
  • Apertura della catena di locali del Tropico Latino ( il locale poteva essere sfruttato indifferentemente come bar, ristorante, o tutt’e due le cose insieme)
  • Offerta a costi contenuti
  • Bollicine (scritto per macchine Unix) inizia il suo percorso partendo da Sangeminiano
1987
  • Arrivo Interbrew
1988
  • Nasce il consorzio CDA
1989
  • Nasce il network Partesa (Heineken)
  • Il nuovo attore, sceglie Bollicine (denominato Gambrinus) per tutto il network
Anni ’90
1991
  • Nasce il network T&C (Carlsberg)
  • Il nuovo attore, sceglie Bollicine per tutto il network
1992
  • Nasce Italgrob:  riunisce le aziende che operano come grossisti e distributori di bevande (dalla birra ai liquori, dal vino alle acque sino al food) per volere dei presidenti dei diversi consorzi allora esistenti. Oggi Rappresenta 1.400 aziende per un fatturato complessivo di circa 5 miliardi di euro, mentre quello medio per azienda si aggira sui 4 milioni di euro.
1998
  • Nasce il master Horeca Distech da un’idea di Italgrob e AFDB – Associazione per la Formazione nella Distribuzione Beverage –punta fortemente al ringiovanimento delle risorse manageriali di un settore storico dell’economia italiana, come quello della distribuzione di bevande.
  • Nasce il consorzio BSE
1999
  • Nasce il network Sodipar (Peroni)
  • Nasce il consorzio CODIT
Anni 90′
  • La Distribuzione Moderna è ormai su tutto il territorio. I distributori rimasti sono poco più di 2.000
  • Inizia una crescita significativa e progressiva dei consumi fuori casa (stima 6,3% al 7,4%: è la terza voce dopo le telecomunicazioni e il tempo libero)
  • I punti di consumo oscillano tra i 300 e i 350 mila (tre volte maggiore degli altri paesi europei)
  • Bollicine è ormai considerato il software di riferimento
Fine anni 90′
  • Il rito dell’aperitivo diventa una moda costosa, diffusa su tutto il territorio. Tuttavia molti considerano un ricco aperitivo un degno sostituto una cena ad un prezzo molto più ragionevole.
1999
  • Bollicine viene completamente riscritto per il sistema operativo Windows con base dati relazionale e diventa Bollicine Community
Anni 2000
2000
  • Sammontana sceglie Bollicine Community (il ciclo attivo, mantenendo Oracle Apllication per la parte contabile) per tutto il suo network e per i concessinari più importanti
  • Nasce ALBARIS: il primo portale italiano di e-commerce dedicato
2001
  • Nasce il consorzio INTESA
2002
  • Bollicine inizia la sua collaborazione con GBI inaugurando la rubrica Bollicine Community dedicata alle best practice del comparto.
2003
  • SubMiller (acquista Peroni)
2005
  • Nasce il consorzio HoReCa.it
  • Nasce il consorzio ADAT
  • InBev avvia il progetto di acquisizione della distribuzione
  • Il nuovo attore, sceglie Bollicine Community per tutto il network
2006
  • Coca Cola inizia la distribuzione diretta
2007
  • Partesa riorganizza il network.
  • Il processo include il passaggio graduale (in 5 anni) all’ ERP usato da Heineken in tutto il mondo
 2008
  • Inizia la crisi dei consumi (Pizzerie). Fatturato e punti di consumo diminuiscono
  • Tra il 2007 e il 2011 i consumi fuori casa registrano un -11% (quasi 2 miliardi €)
  • BSE diventa Beverage Network e acquista Birra Castello e Pedavena
  • InBev rinuncia al progetto di acquisizione della distribuzione
2009
  • Horeca Distech compie 10 anni. Per lasciare traccia dei risultati di questo percorso tra Università ed Impresa,viene pubblicato un racconto per immagini.
  • Sammontana acquista Gran Milano
  • Bollicine Community conquista un altro primato nazionale nella sua categoria, rilasciando il modulo BCSD dedicato alle proposte di acquisto basate sulle previsioni di vendita. Allo scopo, è stato arricchito di sofisticati modelli statistici e matematici
Anni 2010
2010
  • dal 1996 al 2010 la distribuzione moderna è crescita del 71% (82 miliardi)
  • dal 1996 al 2010 il dettaglio tradizionale ha perso il 55%
  • dal 1996 al 2009 la CDO aumenta del 47% i punti vendita, contestualmente i punti vendita del dettaglio tradizionale calano del 18%
2011
  • Il gruppo TUO acquista Sodipar (Doreca srl)
2013
  • FIPE stima spesa fuori casi pari a 73 miliardi (35% dell’intera spesa alimentare – media europea = 32%). L’orientamento è più verso la pizzeria che al ristorante. La contrazione della spesa (-1,3%) è inferiore a quella dei consumi in generale (-3%) e di quelli alimentari (-1,6%).
  • Bollicine Community sistematizza la sua esperienza sulla gestione del credito, pubblicando il volume MANUALE DEL CREDIT MANAGER (canali distributivi consumi fuori casa)
  • Bollicine Community avvia lo sviluppo interno delle APP per la forza vendite, i consegnatari e i tecnici. I rilasci iniziano a partire dal 2014
2014
  • Coca Cola ridimensiona la distribuzione diretta, tornando a collaborare con il mondo della distribuzione
  • A partire da settembre 2014, la Federazione Italgrob fa parte, in qualità di Associato Effettivo, di Confindustria, la principale e più importante Confederazione che tutela e rappresenta le imprese del nostro Paese.
  • La contrazione della spesa (-1,3%) è inferiore a quella dei consumi in generale (-3%) e di quelli alimentari (-1,6%)
2015
  • AFDB inaugura, in collaborazione con la Luiss Business School, il primo Master in Trade Management dei consumi fuori casa
  • Bollicine Community è stato scelto da centinaia di grossisti e conta più di 5.000 posti lavoro
2016
  • V edizione International Ho.Re.Ca. Meeting: Bollicine Community presenta:
    • la versione 1.0 dell’APP per i Tecnici (nata dal progetto di 9 imprenditori del consorzio CDA)
    • la versione 2.0 dell’APP per i consegnatari che permette di completare i documenti (PDF) con la resa vuoti, i conteggi, la firma digitale ed effettuarne l’archiviazione elettronica
    • la versione 1.0 di Bollicine per il commercio elettronico (B2C)
app-bollicine

bcgo

E’ ormai un “must” per chi opera nel canale consumi fuori casa.

L’APP, progettata per la forza vendite e messa alla prova da più di 1.000 installazioni, mette a disposizione tutto quello che serve sia in termini funzionali che informativi per gestire con cura la presa ordini e il credito, coerentemente con le “best practice” di Bollicine Community. Il “capo area” può operare con la visibilità di tutto il fatturato dei suoi agenti.

Le funzionalità comprendono: la manutenzione dei giri visita e delle black list clienti; l’inventario dei vuoti; la consultazione in tempo reale delle giacenze e dei lotti; la ricezione degli ordini trasmessi dai clienti; il catalogo prodotti; il report visite.

geco

E’ il punto di partenza per ridurre drasticamente i costi delle consegne, fino ad arrivare a sostituire “la carta” con i documenti elettronici. Il consegnatario, utilizzando lo smart phone, può registrare il ritiro dei vuoti, i resi pieni gli incassi e raccogliere la firma digitale. I dati vengono trasmessi alla Sede per gli aggiornamenti contabili e l’archiviazione elettronica dei documenti. In tal modo, viene completamente eliminata la ripresa manuale dei documenti.

Le funzionalità comprendono: il controllo dei vuoti scaricati in piazzale e il controllo in tempo reale, tramite la cartografia di Google Maps, dello stato avanzamento dei giri, i tragitti, i tempi, i KM percorsi.

Quanto costa la resa vuoti?

workingbeer

Di recente realizzazione, è l’APP dedicata alla completa gestione degli impianti in comodato. Partendo da Marduk, il modulo di Bollicine Community, l’APP è stata realizzata con la collaborazione di 9 imprenditori, che hanno messo a disposizione tutta la loro esperienza per la messa a punto di uno strumento completo e semplice ad uso dei Tecnici. L’APP copre tutto il ciclo di vita dell’impianto: installazioni, rimozioni, sanificazioni ed interventi correttivi. Le attività possono essere pianificate ed inviati ai Tecnici dalla Sede, ma possono anche essere aperte al volo, direttamente sul campo.

Le funzionalità comprendono: il controllo in tempo reale, tramite la cartografia di Google Maps, dello stato avanzamento dei giri, i tragitti, le attività e i tempi di intervento.

Oltre ad interfacciarsi a Marduk, l’APP alimenta i costi (materiali e tempi) per l’analisi dei margini di contribuzione con BCI (il modulo di Business intelligence di Bollicine Community).

jumpingfrog

E’ la new-entry. L’APP è ad uso dei Clienti. L’obiettivo è fornire alla propria clientela uno strumento semplice per la trasmissione, 24/24 ore, degli ordini ricorrenti.

Il Gestore potrà utilizzare l’APP come taccuino, annotando man mano la merce ed infine trasmettere l’ordine in formato elettronico al Tablet dell’agente o direttamente Server alla Sede.

Le funzionalità comprendono l’uso della Copia Commissione, la consultazione del Listino completo, la consultazione dello storico, l’invio contestuale di un SMS di avviso.

+ BCGO

bcgo

E’ ormai un “must” per chi opera nel canale consumi fuori casa.

L’APP, progettata per la forza vendite e messa alla prova da più di 1.000 installazioni, mette a disposizione tutto quello che serve sia in termini funzionali che informativi per gestire con cura la presa ordini e il credito, coerentemente con le “best practice” di Bollicine Community. Il “capo area” può operare con la visibilità di tutto il fatturato dei suoi agenti.

Le funzionalità comprendono: la manutenzione dei giri visita e delle black list clienti; l’inventario dei vuoti; la consultazione in tempo reale delle giacenze e dei lotti; la ricezione degli ordini trasmessi dai clienti; il catalogo prodotti; il report visite.

+ GECO

geco

E’ il punto di partenza per ridurre drasticamente i costi delle consegne, fino ad arrivare a sostituire “la carta” con i documenti elettronici. Il consegnatario, utilizzando lo smart phone, può registrare il ritiro dei vuoti, i resi pieni gli incassi e raccogliere la firma digitale. I dati vengono trasmessi alla Sede per gli aggiornamenti contabili e l’archiviazione elettronica dei documenti. In tal modo, viene completamente eliminata la ripresa manuale dei documenti.

Le funzionalità comprendono: il controllo dei vuoti scaricati in piazzale e il controllo in tempo reale, tramite la cartografia di Google Maps, dello stato avanzamento dei giri, i tragitti, i tempi, i KM percorsi.

Quanto costa la resa vuoti?

+ WORKING BEER

workingbeer

Di recente realizzazione, è l’APP dedicata alla completa gestione degli impianti in comodato. Partendo da Marduk, il modulo di Bollicine Community, l’APP è stata realizzata con la collaborazione di 9 imprenditori, che hanno messo a disposizione tutta la loro esperienza per la messa a punto di uno strumento completo e semplice ad uso dei Tecnici. L’APP copre tutto il ciclo di vita dell’impianto: installazioni, rimozioni, sanificazioni ed interventi correttivi. Le attività possono essere pianificate ed inviati ai Tecnici dalla Sede, ma possono anche essere aperte al volo, direttamente sul campo.

Le funzionalità comprendono: il controllo in tempo reale, tramite la cartografia di Google Maps, dello stato avanzamento dei giri, i tragitti, le attività e i tempi di intervento.

Oltre ad interfacciarsi a Marduk, l’APP alimenta i costi (materiali e tempi) per l’analisi dei margini di contribuzione con BCI (il modulo di Business intelligence di Bollicine Community).

+ JUMPING FROG

jumpingfrog

E’ la new-entry. L’APP è ad uso dei Clienti. L’obiettivo è fornire alla propria clientela uno strumento semplice per la trasmissione, 24/24 ore, degli ordini ricorrenti.

Il Gestore potrà utilizzare l’APP come taccuino, annotando man mano la merce ed infine trasmettere l’ordine in formato elettronico al Tablet dell’agente o direttamente Server alla Sede.

Le funzionalità comprendono l’uso della Copia Commissione, la consultazione del Listino completo, la consultazione dello storico, l’invio contestuale di un SMS di avviso.

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